流程设计的方法与工具.ppt

流程及业务流程重组定义 流程就是“工作的流动（Work flow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。 业务流程重组的概念最先由美国麻省理工学院的Michael Hammer教授提出，其基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确的运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。 小企业通常表现出灵活和激情 大企业一般表现官僚和呆板 流程设计工作的重点就是打破部门界限，理顺工作流 动作介绍－以预算编制、审核、控制流程为例 表单介绍－以预算编制、审核、控制流程为例 子流程符号介绍－－以预算编制、审核、控制流程为例 子流程—以集团年度经营目标下达流程为例 逻辑关系介绍－－以预算编制、审核、控制流程为例 标注介绍－以预算编制、审核、控制流程为例 判断符介绍－以内部审计流程为例 存档介绍－以内部审计流程为例 第一步:填写流程说明 第二步－－基本确定涉及的各个部门绘图架构 第三步－－画出动作和表单 第四步－－标注和调整 流程说明 流程说明 企业流程诊断方法及常见问题 控 制 效 率 组 织 环 节 监 控 流 程 未 设 具 体 的 管 理 主 体 管 理 主 体 应 具 备 的 功 能 不 完 全 流 程 管 理 主 体 职 责 不 清 流 程 中 组 织 结 构 不 完 整 流 程 环 节 设 置 与 公 司 总 体 战 略 不 匹 配 各 流 程 环 节 设 置 不 匹 配 合 理 授 权 不 够 不 同 类 型 业 务 审 批 手 续 相 同 ， 不 能 体 现 监 控 的 重 点 监 控 手 段 不 够 细 化 ， 起 不 到 监 控 作 用 审 批 手 续 重 复 、 繁 琐 各 流 程 手 工 操 作 较 多 管 理 信 息 系 统 没 有 全 面 使 用 ， 也 未 集 成 方法 常见问题 业务流程优化的方法 删 除 过度控制 重叠环节 等待时间 过度生产 内部运输\重复加工\存储 转换格式 简 化 形式 程序 沟通渠道 处理过程 表格 问题区域 集 成 工作 部门 客户 供应商 自动化 数据收集 数据传输 数据分析 乏味工作 E S I A 成本最低、时间最短、附加值最大、风险最低 业务 流程 优化 的思 路和 方法 方法 思路 几点提示 思路之一：颠覆性思维 识别流程每个步骤背后的假设 挑战流程每个步骤背后的假设 习惯性的不良词汇：“only”？ 、“must”? 、“never”? 可以通过以下问题进行挑战： 这个步骤产生有用的结果吗？ 这个步骤非得要执行吗？ 这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？ 这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？ 这个步骤非得要按当前的方式进行吗？ 这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？ 思路之二：优化时间 1) 将串行活动变成并行活动 2) 去除不需要的活动，减少流程步骤 3) 合并内部的界面（环节） 4) 调整各环节的地理位置，或导入IT应用 5) 压缩每个环节的时间，规定时间期限 思路之三：优化控制 1) 根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性 2) 取消重复审批点 3) 将不同环节的串行审批变为并行审批 4) 根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批 5) 选择合适的审批人，让最明白人的最有权 6) 采用窗口式服务或集中式评审 请关注以下关键词： 效率——时限、IT手段 风险——控制点、考核手段 * 流程设计 流程及业务流程重组定义 流程图基本元素介绍 流程画法 流程图具体案例 流程分析方法 流程设计的方法与工具 业务流程相关概念 业务流程重组 业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化(附价值最大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进 流程优化就是在目前流程基础上改进，去掉没有增加价值的活动，去掉不必要的传递，使流程更加通畅，从而达到短期的迅速改进 业务流程优化 流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。 业务流程 顾客 需求 产品/服务 输出 活动1 活动2 活动3 高效的团队合作 关注有效输出； 关注顾客的需求和满意； 关注整体目标的实现； 员工 为什么要求做流程改进或重组？ 企业管理僵化的主要原因及特征 因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不