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房地产项目管理分析 房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目决策阶段，项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目决策到工程竣工验收交付使用的组织者，对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等，因此显得尤其重要。我国房地产开发商的项目管理历史较短、缺乏经验，尚未形成一个科学有效的房地产项目管理模式。本文分析我国房地产项目管理存在的问题，提出如何改进和完善项目管理模式，提高房地产项目管理水平。 一、我国房地产项目管理存在的问题 (一)业主方的房地产项目管理存在问题 其一，由于项目实施的一次性，房地产开发商大部分属于项目公司， 使得业主方自行进行项目管理往往存在很大的局限性，缺乏系统的管理模式与经验。其次，资金短缺，融资能力不足，建设资金难以保障， 工程款拖欠严重。由于房地产开发投资额巨大，建设用地大多为竞拍所得，地价款必须在三个月内支付，且建设周期长，故多数房地产开 发商资金短缺。房地产开发商融资基本上是土地抵押及在建工程抵押贷款，贷款额度为 60-70%，融资能力较差。因此工程承包多为垫款建设，工程款拖欠严重。第三，技术、管理人才素质较差。由于目前国内对房地产开发企业技术、管理人员未实施执业资格管理制度，而房地产开发商对技术、管理人员素质的要求很高，需要具有设计、施工、管理等各方面齐全的经验，但目前具备如此高素质的人才并不多。最后，工程发包多为邀请招标，未实行真正意义上的公开招标。因此选择的施工队伍，多数由包工头组成，挂靠有资质的施工企业，施工管理人员也是临时聘请的。施工单位缺乏建设经验，没有完整有效的管理制度，管理、施工水平较差。 (二)房地产项目管理的委托监理存在问题 目前建设监理制与业主方项目管理并行时，存在以下一些问题。 权责不明，责任不清。房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的房地产项目管理模式，仅将施工阶段委托监理。且为了确保其利益、便于造价控制，不将设计变更与投资控制的权力授予监理，以致监理单位与建设单位和承建单位关系错综复杂，管理混乱。 建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建设单位配备有齐全的管理队 伍，包括设计部、造价部及工程部等，各专业管理人员配备齐全，各司其责，且掌握了投资控制权。因此，建设单位常直接向施工单位发布指令，或干涉监理工作，造成多头指挥，在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。 甲供材料的质量难以控制。房地产开发商出于节约造价考虑，对于某些大宗材料，采取低价招标竞买等方式采购。由于材料是低价购进， 故材质往往有偏差，质量难以控制。由于房地产企业是投资建设者， 对于材质有最终决定权，且监理是受房地产开发商委托的，因此对于甲供材料，常疏于管理，或是勉强放行。 二、针对房地产项目管理存在问题的对策 (一)业主方的房地产项目管理问题的对策 房地产项目管理建立开发项目质量管理责任制 首先确定项目负责人，全权负责开发项目的质量，必须亲历亲为抓质量工作。大型开发项目还可设项目质量经理。质量经理的职责是：根据投资人项目开发战略，市场定位目标，负责编制开发项目质量计划， 并组织实施；按质量计划规定，检查项目质量计划执行情况；对发现 重大的质量问题，组织研究解决，向项目团队负责人报告；编制项目质量报告，报上级质检部门和项目经理。项目质量经理对质量的监督检查，不能代替项目其它岗位的质量职责，项目各个经理、专业负责人、各部室、各专业人员各自均应完成自己应负的质量责任，项目质量才能有保证。高薪聘请具有设计、施工、管理各方面经验的高素质技术、管理人才，加强技术和管理能力的培训，提高技术、管理人员的业务水平，并规范对技术、管理人员的执业资格管理。建立健全的项目管理制度，并对完成的项目及时进行经验总结。 房地产项目管理的良好成本控制 房地产项目管理中的成本控制成本控制直接决定企业是否能够获利， 获利多少的问题。在整个房地产开发过程中，从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。同时加强开发商自身融资能力，减少囤积。 工程发包应采用公开招标，选择有资质、有实力、好配合、施工和管理水平高的施工队伍，避免指定发包、暗箱操作等不规范行为。 (二)房地产项目管理的监理问题对策 完善监理制度，提高监理水平。一是拓宽监理领域，发展全能监理， 实施全方位、全过程监理：二是加强对监理单位的资质管理，建立公平有序的监理市场，三是适当提高监理取费标准，制止监理企业恶性竞争；四是加大培训教育力度，提高监理人员的整体素质。 明确监理单位与建设单位、承建单位的关系。建设单位与监理单位是委托与被委托的关系，监理单位所承担的任务由双方事先按平等协商的