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观大局理性思考 促内部和外部融合图变革理性创新 重效果和效率统一 第一节 管理环境;案例：百时美施贵宝苦挨多事之秋;新经济 新规则;法罗高科技专业护肤品的服务十点标准：;二、竞争的差别优势从最终产品转向核心竞争力;2、管理才是真正的核心竞争力;三、市场地位的增强，正在从依靠纵向一体化的垄断经营转向追求专业化的全球经营。 美国最大500家企业平均进入的产业领域：20年前是4.3个，当前是1.2个。 这是一个赢家通吃的时代。 不把所有的鸡蛋放在一只篮子里——是没有信心的表现。 把所有的鸡蛋放在同一只篮子里——然后看好它！;四、企业规模不再取决于组织的规模，而取决于其控制的网络规模;五、企业资源运作的有效性，正在从规模经济性转向速度经济性。;新经济 旧规则;五、经营的核心未变（盈利能力和现金流）六、管理的任务未变;斯蒂格利茨（“中国面临三大挑战”;中国的资源状况;二十一世纪中国企业面临的四大课题;二、企业管理的环境;二）经 济 活 动 循 环;一、事业理论的三个组成部分 1、外部环境的假设 2、特殊使命的假设 3、核心竞争力的假设 二、有效的事业理论 1、三个组成部分要相互协调 2、事业理论必须为员工所理解 3、事业理论必须与现实环境相符合 4、事业理论必须不断接受检验;企业目标;手段：效率;三、管理就是决策;建立或确定目标 界 定 问 题 确定可能的解决办法;案例: 一个冷食有限责任公司，新来一个年轻的总经理，他没有冷食行业的管理经验，是学管理出身．尽管该公司的技术人员在同行业中是很优秀的，配方是从国外公司买来的，从丹麦引进的先进生产设备，生产工人大都受过大学教育．但是该公司生产的冰淇淋的口感一直不很理想．因此，总经理从友好公司请来一个有经验的老车间主任．结果，那车间主任来的当天，产品口味马上好转，且产量明显提高． 以前判断冰淇淋的料是否合格，采用的是科学仪器测如温度等，但老主任好象什麽都没用，因此，年轻的总经理百思不得其解，技术部经理一直很傲气，一是因为他的技术水平在业内是公认的，二是总经理和他一样年轻，他不太服气．而且??如果问老主任的话，老主任是不会说的，总经理必须把这个问题弄明白，同时也想借此机会与技术部经理好好谈谈． 问题：如果你是总经理，请想想 １．老主任是怎样能够做到口味好且产量提高的？ ２．怎麽和技术部经理搞好关系？;案例：中国葡萄酒的“双标准”尴尬 2002年9月10日，国际葡萄酒组织（OIV）就中国加入OIV有关事宜签署了一份备忘录，不久将正式接纳中国为该 组织第48个成员国，张裕公司被指定为该组织在中国的常设机构。然而，与此相对应的是中国葡萄酒业更深入的 改革已势在必行，葡萄酒业竞争的背后是尽快结束“双标准”；在“双标准”的背后是尽快完善配套的国际标准。 其实，中国的葡萄酒业早就面临着内忧外患的局势。虽然张裕、王朝、长城、威龙、通化等在市场上占有相当的市场份额，但却遭受到所谓山（野）葡萄酒的猛烈侵蚀。2001年原张裕总经理梁贤久率先炮轰“山野”，长城副总经理奚德智怒吼“山葡萄酒一日不除，中国葡萄酒一日不宁”，从而引发了一场口角之争。而在这种争吵的背后，实际凸现了标准之争。 据国家标准化管理委员会的官员透露，新的国家级葡萄酒行业标准正在进行仔细的研究，将由食品工业标准化管理委员会向全国标准化委员会上报，再报上级主管部门。但他强调半汁葡萄酒标准的取消只是时间问题，而且，已经找了相关企业的负责人开过会。 建国以来，中国葡萄酒业规模一直比较小，直到1984年才制定了一个部级标准：QB921—84。1994年，葡萄酒市 场迅速发展，国家质检部门制定了高水平的国家标准：GB/T15037—94，与国际葡萄酒组织（OIV）标准相当接 近。但当时除了张裕、长城等一些大企业，大部分厂家无法达到这个标准，所以定为“推荐标准”，实际上执行的是另一个新的行业标准：QB/T1980—94，这就是所谓葡萄酒业的“双标准”。 对此，中国食品工业协会葡萄酒专业委员会秘书长王恭堂介绍，半汁葡萄酒应该是中国的特殊产物，在五六十年 代的困难时期，我国人民生活水平低下，喝全汁葡萄酒经济条件并不具备，而且当时喝半汁葡萄酒不仅价格便宜，而且又可以过葡萄酒瘾。 后来的情况表明，QB/1980—94这个行业标准的低水平和执行不易已经不能适应中国葡萄酒业的迅速发展，对中国葡萄酒业参与国际竞争也是极其不利。其实，几年前，我国某品牌葡萄酒曾向欧洲出口，在海关检测时被认定不符合欧洲技术标准，被立即退回，使欧洲加强了对我国出口葡萄酒的标准限定。 问题： 假定你是某葡萄酒公司总裁，你如何看待此事？公司应有何对策？;定位寻机会，立易胜之地，自古管理无定法价值讲边际，走集约之路，面向未来有新图一．本章思路 管理经济学的含义 企业的性质 边际分析 二．基本概念 管理