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Quality Satisfy;课堂要求;企业培训资源管理人员;第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发;第一单元 绩效管理程序的设计;二、对绩效管理系统的不同认识;绩效管理总流程的设计;一、准备阶段;1、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系;2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法;案例注：绩效考核考“跑〞了销售员;3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素〔指标〕和标准体系;4、运行程序、实施步骤的要求;4、绩效考评的效标 特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工 的个人特质，如沟通能力，可靠度、领导技巧等。 行为性效标，侧重考量员工的工作方式和工作行为。 结果性效标;二、实施阶段;三、考评阶段;1、考评准确性;2、考评的公正性;4、考评使用表格的再检验;四、总结阶段;1、对企业绩效管理系统的全面诊断〔绩效诊断的主要内容〕;2、各个单位的主管应承担的责任;3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧;五、绩效管理的应用开发阶段;2023/9/2;第二单元绩效管理系统的运行;案例注小王的苦恼;知识要求绩效面谈的种类;能力要求;一、提高绩效面谈质量的措施与方法;有效的信息反响应具有： 1、针对性 2、真实性 3、及时性 4、主动性 5、适应性;二、绩效改进的策略与方法;〔二〕改进工作绩效的方法;三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法;第三单元绩效系统的开发;第二节 绩效考评方法与应用;第一单元行为导向型主观考评方法;一、品质主导型;二、行为主导型;三、效果主导型;能力要求：;一、排列法 简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。 二、选择排列法 交替排序法那么是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去——以此类推。;三、成对〔配对〕比较法;2023/9/2;2023/9/2;四、强制分布法;表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何通过将部门绩效和雇员个人绩效结合起来的做法，提出了将雇员分别放入每一不同绩效类别之中去的建议的。例如，在绩效最差的部门中(无法让人接受)，只能有1％的雇员能够得到最高一级的绩效评价(TF=绩效最正确的前5％)，而在绩效最好的部门中(卓越)，那么可以有8％的雇员获得最高等级的评价。但是在某些情况下，强制分布法会迫使管理者根据分布规那么的要求而不是根据雇员个人的绩效来将他们进行归类。比方说，即使一位管理人员手下的所有雇员的绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被迫将某些雇员的绩效评价为“无法让人接受〞。;根据部门绩效确定目标雇员的绩效等级分布;硬性分布法;第二单元 行为导向型客观考评方法;一、 关键事件法(critical incident approach);一位顾客打来 说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。又三兄弟的故事〕;一项有关销售的关键事件记录，总结了销售工作的12种行为： ①对用户、定货和市场信息善于探索、追求； ②善于提前作出工作方案； ③善于与销售部门的管理人员交流信息； ④对用户和上级都忠诚老实，讲信用； ⑤能够说到做到； ⑥坚持为用户效劳，了解和满足用户的要求； ⑦向用户宣传企业的其他产品； ⑧不断掌握新的销售技术和方法； ⑨在新的销售途径方面有创新精神； ⑩保护公司的形象； ⑩结清账目； ⑩工作态度积极主动。 在此根底上，可以设计销售人员的选拔方案、销售工作的考评表、销售人员的薪资标准和销售人员的培训方案等。;关键事件法的缺点;二、行为锚定等级评定法〔行为定点量表法(Behaviorally anchored rating scale， BARS) ;设计行为锚定等级评价法的目的主要是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定，即分析成功完成一个工作所需要的行为、特性和技巧，在提供一组绩效等级的同时描述这些等级对应的行为。图中所列举的就是行为锚定等级评价法的一个应用实例。在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别表示这一维度中的一种特定绩效水平。 ;2023/9/2;三、行为观察量表法〔行为观察评价法