星级酒店品牌与创新一.ppt

青岛海景花园大酒店 打造民族品牌，以创新为灵魂发展海景模式;我们海景是如何打造服务品牌的;我们海景是如何打造服务品牌的;我们海景是如何打造服务品牌的;*;*;*;*;*; 我们深信，好的品牌是占有市场的最佳保障，品牌决定着生意的结果，名牌更是市场竞争力。 ;在这十多年里，我们虚心学习和借鉴国内外先进饭店管理经验，先后以广州白天鹅宾馆、曼谷东方饭店和大阪丽思.卡尔顿饭店为标杆，大力推进酒店管理的标准化、规范化。;我们海景是如何打造服务品牌的; 实践证明引领海景发展的核心力量是我们的管理团队，指导海景发展的理论基础是我们的企业文化。; 我们海景是如何打造服务品牌的 ;我们海景是如何打造服务品牌的;创新是海景发展模式的灵魂; 通过多年的实践，我们总结提升出服务的最高境界就是让顾客感动，并以此为目标不断地进行探索和创新。让每位员工都深刻认识到顾客是我们的衣食父母，是我们的亲人、家人。在创新的具体实践中，以顾客满意为中心我们进行了大破大立，对酒店原有的组织架构、文化理念、管理机制、员工培养、团队建设和对客服务等方面进行了颠覆性的创新，使酒店焕发了前所未有的生机与活力，被业内外专家和同行誉为富有中国特色的海景管理模式。;一、组织架构破旧立新;一、在组织架构上破旧立新;组织架构 破旧立新; 2、机构设置的破旧立新 按照倒三角服务组织体系的要求，我们打破了酒店常规的组织机构，进行了全新设置。 为了使亲情文化“内化于心、外化于行”，我们成立了企业文化部； 为了使标准、规范和制度得以有效执行，我们成立了企业管理部； 为了快速收集、反馈和使用顾客的有效信息，我们成立了信息反馈部； 为了及时了解顾客建议、发现顾客抱怨，并在最短时间内回应和处理，我们成立了客户关系部； ; 我们认识到这一切组织工作的落实关键在于管理人员，尤其在于高管团队（指部门经理以上），为了杜绝高管人员由于职高权大的优势而容易产生的官僚主义、作风懈怠、不作为等不良现象，我们成立了稽查部，直接对总经理负责，专职对高管人员进行监督检查?，极大提高了高管人员的组织纪律性，充分保障了各项规章制度的贯彻落实。 ; 3、管理程式的破旧立新 全新的组织架构设置要求我们强化酒店的末梢管理和服务，因此我们提出“管理要上去、管理者要下去”，大力破除管理人员不到基层，坐在办公室听汇报、看材料、关起门来搞分析的惯用工作方式，建立了管理人员关键时间、到关键部位、解决关键问题的走动式管理程式。 通过管理人员在营业高峰时段到一线服务岗位，补位服务、现场纠偏、快速支持，及时满足顾客需求，解决顾客困难，化解顾客抱怨，充分调动了广大一线员工向顾客提供亲情化服务的积极性。; 管理人员到一线实行走动式管理，一开始遇到了多方面的阻力，个别财务人员对此很不理解，认为这是我们份外的事，管好酒店财和物即可，为此事我们专门召开了管理人员讨论会，指出财务人员管好资产是份内的事，但如果客人不来消费了，资产管理的再好也没有人给我们发工资。所以，管理人员到一线为顾客服务，事关酒店的命运，是每个人的份内之事。思想问题解决后，管理人员到一线服务已蔚然成风。; 我们一直坚持文化制胜的信念，在文化建设上标新立异，用独具特色的海景文化来净化员工的灵魂，提升员工的思想境界，规范员工的行为，引导员工树立正确的人生观、价值观，这是海景不断发展壮大的源头活水。;二、在文化建设上标新立异;二、在文化建设上标新立异;二、在文化建设上标新立异;二、在文化建设上标新立异;二、在文化建设上标新立异; 实践证明，做任何工作都存在着“开头难、坚持更难，要做好难上加难”的问题，为此我们不断进行管理机制的研究和探索，多年的服务和管理经验使我们总结出，通过建立和完善检查机制、激励机制和反馈机制，能够较好解决这个难题。;1、用督导检查机制培养员工好的养成，变要求为习惯。 管理的最终目标是培养员工好的养成，而好习惯的养成就必须要有外力的约束，这一约束就是建立人人、事事、时时有人检查的督导检查机制。 大量的事实证明，“下级不会做你要求的，只会做你检查的；哪里没有检查，哪里就会发生问题；有检查和没有检查不一样，负责任的检查和不负责任的检查也不一样”。我们在每一项工作上都渗入检查环节，检查包括明查、暗查等多种形式，检查无处、无时不在，只要有人干工作就有人检查。为了避免和及时发现不负责任的检查，我们还实行检查的重叠和交叉，做到没有不被检查的人和事。 ; 我们认为，“员工都是好员工，没有不负责任的下级，只有不负责任的上级和检查者”， 所以强调“管理的一半是