案例ABB公司组织结构图.docx

事例：ABB公司组织构造 ABB公司是一家国际化的大型设施制造商，产品波及从运输机械、自动 化工程设施到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比着名的西屋公司（Westinghouse）还大。ABB公司是瑞典工程公司ASEA与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（BrownBoveri）于1988 年归并后成立的，以后又增添了70多家公司，形成此刻的ABB巨人，在 高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的当先者。 作为国际化的大公司，ABB公司的管应当场面对着一个新的挑战：对 一家遍及世界各地、拥有21万名职工的公司，你如何加以组织这家公司 需要常常性地将经营业务从一个国家变换到另一国家，而它又试图使其各 项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西·巴内韦克 (PercyBarnevic)以为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公 司总部的职员，同时鼎力实行一种两条指挥链的构造，使全部的职工同时 接受所在国经理和所属业务经理的两重领导。 ABB公司大概有100个不一样国家的经理，在其董事会的领导下，经营着本来的国内公司，这些经理大多数是其所工作国家的公民。 此外，公司装备了65名全世界经理人员，将他们组织到8个公司中： 运输公司、过程自动化与工程公司、环境装置公司、金融服务公司、电子 设施公司，以及三个电力事业公司，即发电、输电和配电公司。 巴内韦克以为，这类构造有益于高级经理利用其余国家的技术。比方，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化公司事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮体制造，或许使用ABB欧洲地域的技术将美国密歇根州的核反响堆变换为沼气发电厂。 “构造追随战略”，公司的组织构造设计与选择一定适应公司的战略 调整和业务发展，有助于调换多方面的踊跃性和发挥各自的优势，ABB公司面对的问题就是如何经过组织构造的调整更好地配置内部资源以提升 整体绩效。可是在实践中任何构造都不是完满的、都有其限制，充分认识所选构造可能存在的问题与风险，在重点问题上成立合理有效的体制才能获得预期成效。 1．ABB公司采纳的是典型的矩阵式构造，其突出特色是拥有专业技 术的全世界业务经理和各所在国经理的两重指挥链，其有效运转的必需条件 是两条指挥链上的经理之间有优秀的协调与合作，进而保证命令的一致。 2．ABB公司采纳这类构造形式主假如出于对遍及全世界的业务单元既 进行一致管理又可以保持调整业务项目的灵巧性，同时又可以让各地的公 司都共享其余公司技术成就的考虑，成立不一样国家公司之间的学习体制， 发挥提升整体效益的作用。 3．这类构造的长处是既保持了全世界业务经理的专业化分工带来的优 势，使各专业公司在各自的业务领域充分保持专长做好做强，又保证了各个国家的业务能更切合当地状况，有较高的灵巧性与适应性，还可以便利地调整其全世界业务。 4．可能存在的问题是假如全世界的专业技术经理与各国公司经理之间 缺少优秀的交流与协调则有可能造成实质运作的杂乱，接受两重指挥的工作人员不知所措。 5．关于跨地区、多业务领域的大型公司来说，矩阵式构造是常用的组织形式，在内部拥有优秀协调体制的状况下，常常能获得较好成效。【问题】 1、ABB公司采纳矩阵式组织构造的原由是什么 2、矩阵式组织构造的长处是什么 3、矩阵式组织构造运转中会出现什么问题应如何战胜