敏捷绩效管理三剑客：OKR、KPI、CFR.docx

敏捷绩效管理三剑客：OKR、KPI、CFR 一、什么是敏捷绩效？ 基于个人的实践以及在工作过程中对于这些概念的理解，个人认为：敏捷绩效是一种适应于VUCA时代的新型绩效模式，其核心为化小绩效运营单元，依托企业绩效文化与管理者的绩效管理能力，实现在公司绩效章程/框架不变的情况下，快速灵活地根据外部环境变化而及时调整，保障业务的顺利开展以及员工绩效管理的有序实施。 传统绩效在VUCA时代所面临的最大挑战便是绩效以公司整体状态进行运营时，一旦出现战略目标或部分部门的策略发生变化的情况，为了保持绩效管理的一致性与完整性，需要进行系统性的变更。 这种变更往往伴随着长周期/高投入/变更产生偏差等风险，而敏捷绩效则相反，其通过将传统绩效体系横向划分为不同层面：公司层面/部门层面/个人层面，纵向划分为不同工作性质：销售性质/研发性质/运营性质/保障性质。 一旦公司或某个部门或岗位发生绩效目标变化，仅需要在对应层面进行调整，便可完成绩效变化。敏捷绩效的调整周期短/投入时间小/变更产生风险低的特点恰好符合VUCA时代对于企业绩效管理的要求。 二、敏捷绩效敏捷在哪里？ 目标一致，反馈及时。目标一致，就是说统一方向，不走弯路；反馈及时，就是有什么声音及时说出来，及时能听到，避免时间搁置而带来的其他问题。 三、敏捷绩效实施原理 敏捷绩效的实施原理是在公司整体绩效框架与章程下，不再追求绩效公司整体的一致性，而是将公司绩效运营根据业务特征与工作性质，划小绩效运营单元，以便能够进行针对性的绩效模式设计和适应绩效快速安全的变更需求，其具体操作方法如下： 公司绩效运营分层：在公司层面出台的绩效制度以绩效章程为主，主要作为各部门/岗位具体实施绩效的基础依据。在实践过程中，绩效章程主要包括：绩效目的、绩效奖惩规则、绩效薪酬规则、绩效运营时间流程规范（便于绩效数据统一收集并进行薪资制作）。 划小绩效经营单元：根据部门/岗位的业务特征与工作性质进行划分，这种划分根据企业管理颗粒度的大小进行区别。 划小绩效经营单元的目的是为了方便每个经营单元根据自己的情况在绩效章程、框架允许的情况下进行自我调整。 小绩效经营单元的自组织化：这是敏捷绩效的关键所在。每个经营单元只有实现敏捷绩效组织，才可能确保敏捷绩效的有效性。一个自组织绩效经营单元通常会建立一种与公司整体一致但更具有自己特色的绩效运营形式。这种绩效运营形式除了在绩效经营的基础规则与逻辑以及流程时间节点上保持与公司层面一致外，其他譬如采取何种绩效模式，分数如何进行计算、组织绩效目标如何分解等方面，具有高度的自我控制权。这种小绩效经营单元的绩效运营模式，恰恰是敏捷绩效的核心所在。而实现敏捷绩效组织则必须实现绩效授权、组织绩效赋能以及组织绩效工具开发等相关工作。 人力资源的赋能与校正。当小绩效经营单元实现自组织化后，其绩效的工作重心将会变为架构公司层面绩效体系：制定公司整体绩效章程、制定公司绩效流程、建设公司绩效文化、建设公司绩效环境等；为敏捷绩效组织进行赋能：管理者的绩效管理能力提升、管理者的目标管理能力提升、管理者的预算与费用控制管理能力等；与敏捷绩效组织共同开发相关绩效工具：绩效目标分解工具、绩效辅导工具、绩效反馈工具等；观测敏捷绩效组织的绩效运营偏差并及时校正。 \o 企业绩效管理简史 企业绩效管理简史：从第一次工业革命开始，人类经历了蒸汽时代、电气时代、信息时代，并正在迎接智能时代的到来。在蒸汽时代和电气时代，推动经济社会发展的核心资源是不可再生的物质能源和资本；而到了信息时代，知识和信息成为了企业的核心战略资源，员工必须具备较高知识和技能水平，才能较好地完成诸如软硬件研发等各种信息处理工作；进入智能时代后，创造力逐渐成为高效组织的一个必要条件，低技术含量的企业正逐渐被高创造性企业取代。 对应这四个时代，企业的绩效管理也对应着四个历程： 在蒸汽时代，管理方式就是关注考勤，工人们必须按时到工厂上班，薪资也是按照出勤天数付的。 到了电气时代，诞生了科学管理之父——泰勒，他通过仔细分析工厂中工人每个工作步骤的效率优化，来提升整项工作效率，每项工作都可以根据结果设定清晰的高、中、低的绩效标准，科学管理开启了工业时代的绩效考核。 在信息时代，工作的复杂度和整合性越来越高，基于结果的绩效考核对大量的脑力劳动者越来越无效，而且没人愿意被一直当作螺丝钉，德鲁克在 1954 年提出了目标导向的管理方式（MBO），提倡通过目标调动个人的责任感来促进组织绩效的提升。 当智能时代全面到来时，科学也到达了模糊地带，连结果在哪儿都摸不着的时候，绩效管理开始更加注重辅导和发展员工，帮助员工更好地发挥其创造性，而非评估、裁判、驱动员工。 简要回顾绩效管理的过去与未来，是为了帮助读者理解绩效管理方式是与生产方式配套持续演进的。什么样的绩效管理方式更