管培生引进与培养计划.docx

管培生引进与培养计划 第一章总则 第一条为满足集团快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化集团人员结构，构建集团人才梯队，特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的应往届大学毕业生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到储备人才、开发人才的人才战略。 第二章管培生定义 第二条管培生定义 第一类：指985、211院校本科及以上学历，普通院校硕士研究生及以上学历，包括应届毕业生及往届毕业三年以内的人才。 第二类：普通本科毕业，入职后在公司成长进步快速，列为企业中基层管理人员的人才储备计划的自培毕业生。 第三条管理内容 管培生选拔引进、薪酬政策、培养训练、成长计划、评估考察、晋级晋升等。第四条管培生系列 1、营销类管培生：为公司重点培养的营销类储备人才，通过在销售一线的轮岗锻炼、研究与培养，成长为公司销售业务开展需要的中层管理人员； 2、工程类管培生：为公司重点培养的工程管理类储备管理人才，通过在项目一线的轮岗锻炼、研究与培养，成长为公司工程管理的中层管理人才； 3.财务、财务管理培训生：为公司储备培训的财务、审计、财务管理人才，为财务、审计、财务管理注入新鲜血液； 4、职能类管培生：人力资源、运营、文化、法务、行政等支持部门储备培养的管理型人才。 第三章管培生人才的分类及薪酬 第五条管培生人才分类 第六条双导师制 分为专业导师和职业导师。专业导师为所属团队的部门长或资深专家组成，为管培生的专业技能提升提供辅导；职业导师由人资负责人、HR资深专家、集团分管副总等组成，为管培生的思想观念和职业发展提供咨询和引导。以上具体见《导师带徒协议》约定内容。 第七条培养计划 1、管培生按照“一训、二适、三稳、四定、五胜”成长路径发展，分为五个阶段四个时期，第1-2年管理处自己：打基础、轮训、调整，第3-4年，管理协作：巩固成长、见习管理，第5年，管理他人：晋升任职的渐进式培养成长计划。 2、管培生研究成长说明 关于管培生分配：分配至集团部门或经营单元锻炼，前三个月编制集中在人资部关于管培生导师：部门长以上级别担任 关于管培生前期岗位：适岗，以部门长助手参与工作 关于管培生轮训：选岗，不同岗位轮训。 关于管培生调整：经过一定工作研究后，个人可做岗位匹配调整申请 关于管培生考评：根据公司制度考核；每三个月述职一次 关于管培生薪酬：试用期按约定工资80%执行，转正后按正常工资执行 3、管培生成长发展路线图 第八条管培生管理办法 1、管培生作为集团未来管理岗位重点培养人才进行输入，成为集团后备人才库培养人员，在公司人才选拔时享有优先选拔权； 2、所有管培生，集团进行统一管理和安排，结合未来各岗位中基层管理人员需求规划，安排至各单位进行培养研究，各单位主管负责人作为管培生第一入职指引人，根据集团制定的轮岗计划，制定员工轮岗岗位研究培训计划，并形成员工培训研究总结，过程中进行跟踪考评；第九条管培生训练方式 1、训练方式：人资部组织的集中培训与各单位根据特点岗位开展的个性培养相互结合；2、实施方式：课堂研究+管理主题交流研讨+工作轮岗+内部指导 方式说明比例 10% 20% 讨进行经验交流与分享 工作轮岗主导相关工作项目，通过实际工作历练及岗位轮岗，促进理论与实践相互结合 部门经理在工作历练中运用科学有效的方法予以工作指导，加速后备队的成长内部指导 和进步 心理辅导与管培生沟通，排解管培生遇到疑惑、疑问、压力、抑郁等情况10% 60%课堂研究运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中研究与研修 发掘内外部资源展开高层对话交流、团队建设活动等选择相关管理主题组织研交流研讨 3、培养内容包含： 共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作）个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/业务技能等）培训内容 共性需求 工作轮岗及历练 训为辅 个性需求工作轮岗及历练+内部指导各单位负责人部门负责人 培养方式 课堂研究+拓展训练+交流研讨+ 内部为主，外人资部各单位人资部门 第五章管培生考核与评价 第十条考核与评价 1、每月由所属历练部门负责制定考核表并考核； 2、每季度集团人资部组织述职答辩并评价； 3、年度综合评估，基于华为五项素质的综合评价，包括工作业绩、沟通表达能力、逻辑思维能力、组织协调能力、管理能力。 第六章薪酬及福利待遇 第十一条管培生薪资晋级。 1、试用期按约定工资的80%执行，转正通过者按正常待遇确定；