AAR指导手册完整版.doc

PAGE 2 行動後集思會(AAR) 的指導手冊 AAR的目的及好處 AAR是一個結構性的回顧過程，它讓參與者回顧發生了什麼事；為什麼會發生；以及如何改善。 AAR不是一種批評，目標也不是決定任務的成敗得失，而是為了抽取有用的知識，令團隊下次也可以做得與今次一樣的好，彼此進步，也就是為了學習而進行的。 開展AAR的4W1H 誰(Who)：所有有份參與該項任務的參與者均需提供自己所得到的觀點，不分職級。 討論什麼(What)：不必每個事件或行動都進行AAR，可選擇從中得到最多學習或最有價值的部份進行。 何時(When)：趁著記憶猶新，儘可能在行動之後馬上進行。 何地(Where)：在任何適合討論的地方，但為免選擇地點而耽誤了時間，選擇離行動越近的地點越好。 多久(How long)：不能過長，少於一小時較佳，15分鐘亦是適當的，但應該提供足夠的時間進行完整的討論，讓團隊能走到下一步。 進行AAR的歷程 　　步驟一：當初行動的意圖是什麼(What are we intended to do?) 　　例子：我們起初想做什麼事情？當初行動時嘗試要達成什麼？計劃怎樣去達成？領導和團隊成員的意圖有沒有不同？是否每個成員也清楚知道自己的角色及崗位？ 　　步驟二：發生了什麼(What happened?) 　　實際上發生了什麼事，要像錄影機一樣“真實地”重現過去所發生的事，讓“客觀真實”得以浮現，期望找出導致事情發生的不同原因。有兩個方法是常被使用的： 依時間順序重組事件； 參與者回憶他們所認為的關鍵事件和重要決定。例子：那個部分令你的印象最深刻？你觀察到其他人有哪些反應？在過程中有哪些人參與在決定中？你擔任了什麼的角色？ 　　步驟三：我們學到什麼 (Why did it happened?) 　　將焦點集中於做得好及在事前沒有充分理解的地方，最重要是找出額外付出努力的人去加以稱讚。 例子：活動過程中那個部分最暢順？你有甚麼發現？有沒有其他更加理想的的溝通方式？跟據你的個人見解，最理想的情況是怎樣的？在事件中，你有什麼新的學習和體會？在分工合作的處事模式中，你發現自己屬於那類人？有什麼經驗能夠對你或團隊帶來新的意義和價值？誰人令你最欣賞？有沒有可以删減的程序？有沒有重疊了的崗位？有沒有被忽略了的地方？ 　　步驟四：我們下次應該怎樣做(What are we going to do next time?) 討論下一次再做同樣的項目時，能夠有甚麼新的選擇和可能性。討論接下來團隊該做些什麼，可採三種時間長度來輔助思考： 短期行動-可以被快速採行、並可立即產生效益的行動； 中期行動-影響系統、政策、以及組織的行動； 長期行動-與基本策略、目標、及價值觀有關的行動 促進者(facilitator)如何輔助AAR討論的進行 \o 领导者 領導者首要任務乃是營造與維護一個聚焦、開放、安全的對話環境，而非答案的提供者，亦非依已判斷而下斷語； \o 领导者 領導者需要：示範如何具體描述各人的建設性行為或態度，讓各人可有參考的詞彙描述自己或其他人；客觀具體，不容許出現人身攻擊；營造坦誠分享氣氛，不可挑剔；自由發言，自行選擇分享，不要施壓；容許不同的觀點，目標是取得完整的圖象，並不是解決問題，也不可要求標準答案；不可追究過失，保證不會影響個人評核。 依循客觀原則：重現現場所發生的“真實”， \o 领导者 領導者應鼓勵成員說出自己所根據的信息以及所推論的歷程，並致力於讓“客觀真實”得以浮現； \o 领导者 領導者需要：態度開放中立；鼓勵每位參與者都發表意見及控制每位參與者的發言時間；根據4大步驟的問題適當地提問；把參與者的意見即時在白板上記錄下來；把討論焦點集中在重點的問題上；總結所有的跟進行動，並取得參與者的同意。