敌意收购吉列公司案例分析.docxVIP

编者按： 作者详细分析了发生在敌意收购盛行的 20 世纪 80 年代的一个案例。 介绍了目标 公司采取的包括业务整合、设置反收购措施、 争取地方政府支持、 保护中小股东利益、 寻求 法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，有助于了解美国这一时期并购活动的情况。 在 20 世纪 80 年代，美国曾经兴起一次大的并购浪潮，其主要特征是大量的杠杆收购 (LBO)和敌意收购，史称美国第四次并购浪潮。在此期间，更具体地说在1986 年 11 月 至 1988 年 10 月的两年间， 美国吉列公司经历了分别来自佩雷尔曼－雷夫隆公司和康尼斯 顿公司两个敌意收购方的三次收购攻势， 吉列公司采取包括业务整合、 设置反收购措施、 争 取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、 引进战略投资者等一系列反收购措施， 成功地抵御了这些敌意收购， 维持了主营业务的持续发展， 并在接下来的经营中创造了高于 市场预期的业绩。在这四次收购与反收购的较量中，美国政府、司法机关、经济学者、机构 投资者与中小投资者、公司董事会、管理层、员工等各种市场主体的立场与观点各不相同。 通过这一案例的介绍与分析， 有助于了解美国这一时期并购活动的情况， 以及它给美国的公 司并购带来的影响。我们也可以从中得到一些有益的启示。 一、吉列公司的基本情况与市场表现 1901 年，吉列与威廉?尼科尔森在缅因州注册了美国安全剃须刀公司； 1904 年，吉 列获得了美国专利， 并筹集到足以扩大生产的资金； 到了 1917 年， 吉列在特拉华州的公司 成立，它每年销售 100 万把剃须刀和 1 。15 亿个刀片。 1917—1945 年间，美国先后参 加了两次世界大战， 大大刺激了吉列剃须刀和刀片的市场需求， 战争成为空前的促销和宣传 手段。 20 世纪 50 年代~70 年代， 吉列施行多元化发展与跨国经营相结合的战略， 积极进行 以优化产业结构为目的的并购活动， 并成为一家国际化、 多元化、 面向顾客的大型企业，销 售额超过 10 亿美元，在世界各地设有分支机构与工厂。吉列的国际业务量占公司全部业务 量的比例从 1965 年的 32%，上升到 1978 年的 50%，到了 1993 年，这一比例已达 70%。 多年来，吉列产品在拉丁美洲、欧洲和亚洲市场向来处于第一或者第二的位置。 1990 年，公司推出了革命性的传感器(Sensor)剃须刀； 1992 年 4 月，它已经占 领了非一次性剃须刀市场 43%的份额，每年带动售出 10 亿个刀片；到了 1994 年底，吉 列借助这一产品已占领了剃须刀和刀片市场 67%的份额。 目前，吉列形成为了 5 大盈利中心： 博朗小家电、文具、传统清洁用品(如除臭剂、洗发水)、牙刷以及剃须刀和刀片。 吉列公司推崇稳健型的经营模式， 强调长期的可持续发展对于公司股东的重要性。 由于 在主营业务的选择上以现金流充裕、 产品具有重复性消费的特点(剃须刀及刀片、牙刷、电 池)，所以吉列向来保持着较高的现金流，并定期发放固定数额的股息，从而在投资者，尤 其是中小投资者群体中树立起稳健经营、 保障分红的良好形象。 同时吉列在世界范围内哺育 起一个高效的营销体系， 并拥有良好的市场形象， 吉列在二级市场上向来是追求长期投资回 报的中小股民所追捧的对象，其收益表现向来优于代表美国市场平均水平的标准普尔500 股票指数。 1982—2004 年间总体业绩优良，公司在 1986 年、 1991 年、 1995 年以及 1998 年四次股票拆细后， 平均股价依然保持在 40 美元上下， 这表明在此期间公司股价是一路上 扬的。在此期间，公司分红的水平亦相对稳定。表1 是公司 1982—2003 年每股分红的情 况。 表 1 吉列公司 1982—2003 年每股分红水平表(单位： 美元) 年 年份 分红 年份 分红 年份 分红 年份 分红 1982 2.2 1988 0.86 1994 0.96 2000 0.637 1983 2.335 1989 0.935 1995 0.85 2001 0.652 1984 2.44 1990 1.05 1996 0.69 2002 0.652 1985 2.6 1991 0.89 1997 0.825 2003 0.652 1986 1.675 1992 0.695 1998 0.726 1987 1.1 1993 0.81 1999 0.572 资料来源： 摘自吉列公司的历年年报。 二、收购方的基本情况 三次收购吉列公司的主要有两个收购方， 一个是康尼斯顿集团， 一个是雷夫隆集团的佩 雷尔曼。 康尼斯顿集团试图通过争取代理权的方式来争夺吉列董事会四个董事席位， 从而达 到控制吉列公司的目的。 一旦控