大公司管理供应商要注意什么？.docx

大公司管理供应商要注意什么？ 企业想做大。做大后不但自身有了规模效益，而且在供应链上有更大的话语权。但是，有些企业从“小白兔”变成了“大狮子”后，却延续“小白兔” 的一些做法，比如对供应商的粗放管理，造成诸多问题，阻碍了企业的进一步发展。 当你成为狮子后，逃避就不再是解决方案 公司规模小的时候，在供应链上没有多少话语权，能够改变的非常有限， 逃避往往是最理性的选择。比如供应商质量、交期、价格等出现问题时，因为太小，所以没法督促供应商改进；同样因为太小，所以没有能力和资源帮助供应商改进。“三十六计，走为上策”，那换供应商就成了自然选择。 当公司成为行业、地区的大企业后，逃避的自由就越来越少。一方面，都发展到这种规模了，最好的供应商往往已经在跟你做生意，别的供应商没法给你更好的质量、技术；另一方面，你对产能的要求那么高，别的供应商会有那么多的富裕产能，闲置着等你用吗？想想看，如果你是个小公司，只占行业产能的0.5%，这生意给哪个供应商都能消化掉；现在成了大公司，占用行业产能的 15%，哪个供应商会有那么多的多余产能来支持你？这样的供应商如果有的 话，也早就因为产能利用率低、单位成本高而破产了。 既然没法逃避，那就只有迎难而上的份儿，督促、帮助现有的供应商把问题给解决了。很多大公司有庞大的采购管理部门，以及技术力量雄厚的供应商开发职能，比如供应商工程师，走的就是两手抓、两手都要硬的路：在商务层面督促供应商改进，在技术层面帮助供应商改进。比如苹果，全球供应经理们和技术人员差点都把深圳、成都、郑州当成家了，就是督促、帮助供应商，逐个解决 iPhone、iPad 开发和量产中的诸多问题。 督促好理解，帮助则不一定：不是说供应商是他们领域的专家，还要我们帮助改进什么呢？其实未必，尤其是那些规模小、管理粗放的供应商，当技术 升级换代时，不管是质量、技术还是产能爬坡，都会出现这样那样的问题，超出自身能够解决的能力，需要采购方帮助解决。丰田、本田等日本企业早就意识到这点，比如本田就有专门的供应商开发部门，帮助供应商改进生产、质量和优化设计。在过去的二三十年里，北美企业也意识到了这点，表现在对供应商工程师职能的加强，把原来以质量检验为主的职能，提高到以生产流程改 进、质量系统提高为主的供应商开发职能。 没法逃避，并不是说更换供应商没有可能；只是说如果要更换，也只能等下一代产品了：现有的产品已经上路，更换供应商就如给飞驰的火车换轮子， 难度可想而知，转换成本高昂，往往得不偿失。强大如苹果者，虽说都与三星对薄公堂了，还不得不在 iPhone 4、iPhone 5 等产品上继续使用三星的芯片，直到 iPhone 6 才导入台积电，前后达几年的时间。在此期间，两个老对头，该干嘛的还得干嘛。大公司之间的关系就如大国政治，得讲策略，短期内维持现状往往是最为理性的选择。 当你成为狮子后，选择就变得更重要 既然是狮子了，要规模有规模、要资源有资源，小供应商无力做的供应商开发，大公司终于有实力做了，是不是就该以帮助供应商改进为主（供应商开发）？其实正好相反。当企业做大后，因为逃避不再是解决方案，所以“首发命中率”就很重要，即在新产品开发阶段就一次性选对供应商。这就如动物世界的狮群，尽管相对于每头水牛都有优势，但是还要花很多的时间，选择最合适的那头下手。而且越是有经验的狮子，越是花时间选择合适的猎取对象。即便如此，狮群捕食的成功率据说也只有 25%。那些刚出道的小狮子们，愣头愣脑见猎物就追，一无所获就不难理解了。 此外，不管公司多大、资源有多丰富，你永远也没法不加选择地帮助供应商。想想看，供应商几十、几百、几千号人都搞不好，采购方摊给一个供应商的就区区几个人，而这几个人往往还要同时管理多个供应商 这么一点点资 源，你又能做点什么？所以，选择合适的供应商，远比选择了不合适的供应商靠帮助改进要靠谱。选择永远重于管理，对大公司尤甚，因为大公司的试错成 本更高，供应商选择上的问题会被无限放大。而要纠正供应商选择上的错误， 花费的成本也会更高。公司越大，对风险的承受能力其实越低，也是同样的道理。 选择重要，并不是说要忽视供应商开发，而是要在选择的基础上开发，即 选择最好、最合适的后，如果还达不到要求，就启动供应商开发流程，督促、 帮助供应商改进。在这里，大公司一定要认识到，作为行业的领头羊，我不下地狱，谁下地狱？这是因为大公司在技术、质量上的要求往往最高，在供应商达不到要求的情况下，如果要保持领先地位，或者获得先发优势，大公司就得考虑供应商开发，提高供应商的水平。 这里的风险是给跟随者“空手套白狼”的机会，但如果措施得当，这种风险是可以规避的。比如当年丰田汽车刚到北美时，北美的一些供应商不能满足丰田的质量要求。丰田就帮助这些供应商改进，但同时规定，如果供应商要用学到的东西