现代医院人力资源管理实务.ppt

;课程内容;人力资源管理是人力资源部的事情;什 么 是 管 理 ;非人力资源经理可以运用哪些资源;人力资源是管理者的第一资源，也是最重要的资源！;人力资源管理并不仅仅是人力资源部门的事！;非人力资源经理学习人力资源管理的好处;一、胜任力模型;胜任能力 ;胜任力范畴;胜任力要素 ;胜任力要素;医生胜任力模型 ;医院的胜任力模型;二、聘请选材;聘请人才使用胜任力模型优点 ;聘请流程;应征者的资料来源 ;聘请选才的目标 ;行为大事;假行为大事 ;追踪问题 ;行为大事和跟进问题 ;不完整的行为大事 ;假行为大事;以同样的问题取得更多行为大事;用心倾听 用心回应 ;工作动力适配性 ;何时/什么/为什么技巧 ;有效／无效的行为大事 ;胜任力程度评量 ;做出决策;三、培训管理;培 训 是 什 么 ？;培 训 流 程;培训需求与培训计划;如 何 培 养 员 工 的 学 习 能 力;成年人学习的特点;成 功 培 训 的 保 证;四、人才进展;非人力资源经理的主要角色;医护人员进展阶段指标;情景领导与辅导;员工的四种进展阶段;医护人员的四个进展阶段;灵敏的管理与辅导行为;四种领导及辅导方式;领导风格的灵敏性;如何指导（告知性辅导）;如何辅导;如何支持;如何授权; 建立长期辅导计划 ;调查情况 观察部属;医护人员长期进展计划;实施;辅导对话的结构;诊断;如何做引言;如何与员工商量情况;如何与医护人员--达成共识; ;对比表1及表2，比较两部分的不同;如何提出（行动计划）--引言;如何展开--商量(讨论)计划;对行动计划达成共识;练习：长期辅导计划;激 励 的 定 义;你在工作中激励员工有哪些挑战？;激励的重要性;需求层次理论 by Abraham Maslow Self-actualization; Self-esteem; Social needs; Safety needs; Physiological needs.;保健因素;公正理论;激励的常用手法;当工作本身就是激励的时候;使生产力提高的激励因素;工资 短期嘉奖 长期嘉奖 福利 津贴;工作辅导与员工激励; 为激励而承诺是一种短期行为 超前激励的高代价 激励的恰当性 过度激励 ;走向授权;管理者管辖工作的五个层次;为什么要授权;权利主义者 关注丢失对医护人员的掌握 工作主义倾向;授权的三要素;授权流???;一、授权筹备;制定授权计划-授权计划单;二、确认授权任务——授权程度;二、确认授权任务——选取授权任务;二、确认授权任务——不能授权的工作;三、选择适当的人授权;四、授权的实施（1）;四、授权的实施（2）;五、授权的掌握（1）;五、授权的掌握——掌握技巧;五、授权的掌握——合适的监控方法;六、工作验收;五、绩效反馈;绩 效 管 理 有 什 么 好 处;建立绩效管理系统的关键;绩效管理中人力资源部门的职责;绩效管理中非人力资源经理的职责;如 何 进 行 绩 效 反 馈;绩效面谈的关键;总结;感谢！;课程内容;人力资源管理是人力资源部的事情;什 么 是 管 理 ;非人力资源经理可以运用哪些资源;人力资源是管理者的第一资源，也是最重要的资源！;人力资源管理并不仅仅是人力资源部门的事！;非人力资源经理学习人力资源管理的好处;一、胜任力模型;胜任能力 ;胜任力范畴;胜任力要素 ;胜任力要素;医生胜任力模型 ;医院的胜任力模型;二、聘请选材;聘请人才使用胜任力模型优点 ;聘请流程;应征者的资料来源 ;聘请选才的目标 ;行为大事;假行为大事 ;追踪问题 ;行为大事和跟进问题 ;不完整的行为大事 ;假行为大事;以同样的问题取得更多行为大事;用心倾听 用心回应 ;工作动力适配性 ;何时/什么/为什么技巧 ;有效／无效的行为大事 ;胜任力程度评量 ;做出决策;三、培训管理;培 训 是 什 么 ？;培 训 流 程;培训需求与培训计划;如 何 培 养 员 工 的 学 习 能 力;成年人学习的特点;成 功 培 训 的 保 证;四、人才进展;非人力资源经理的主要角色;医护人员进展阶段指标;情景领导与辅导;员工的四种进展阶段;医护人员的四个进展阶段;灵敏的管理与辅导行为;四种领导及辅导方式;领导风格的灵敏性;如何指导（告知性辅导）;如何辅导;如何支持;如何授权; 建立长期辅导计划 ;调查情况 观察部属;医护人员长期进展计划;实施;辅导对话的结构;诊断;如何做引言;如何与员工商量情况;如何与医护人员--达成共识; ;对比表1及表2，比较两部分的不同;如何提出（行动计划）--引言;如何展开--商量(讨论)计划;对行动计划达成共识;练习：长期辅导计划;激 励 的 定 义;你在工作中激励员工有哪些挑战？;激励的重要性;需求层次理论 by Abraham M