联想集团员工发展方案设计.pptx

员工发展下一步方案设计人力资源部 2003/11 目录意义、目标和原则下一步关注对象员工发展辅导组织计划与调配 “下一步”的意义有计划的进行员工资源管理（如调配）科学的制定员工下一年的提升计划为关键员工提供工作机会，提高工作敬业度减少关键员工的主动离职率 “下一步”的目标50％的员工主动思考和规划自己的下一步清楚把握30％员工的下一步发展意向10％的员工实现轮岗 “下一步”的指导原则员工要主动规划自己的下一步发展2＋2：向下看两级，向后看两年做深做精后再横向发展 直接上级是教练开放信任员工是规划自己下一步的主体HR 是顾问 目录意义、目标和原则下一步关注对象员工发展辅导组织计划与调配 关注对象——高潜质管理人才圆桌会确认的高潜质人员（包括总监、处级经理和有管理潜质的骨干员工三个层面），即九格图中的6、7、8、9格内的人员。注：总经理（含）以上干部不在范围之列 关注对象——要保留的人才部门重点保留人才，包括：重点是工作满2年以上的员工绩优员工关键岗位上的优秀员工 目录意义、目标和原则下一步关注对象员工发展辅导组织计划与调配 对员工“发展辅导”的理解不是上级跟下级承诺发展资源不是绩效面谈是：是对个人发展的辅导，帮助员工清楚自己的优劣势，树立合理、明确的发展目标是对员工发展意愿的征询，同时纠正不正确的发展意愿发展辅导不是：发展辅导 发展辅导的方式各部门视情况可采取灵活多样的方式，鼓励创新：单独辅导法：1、直接上级来辅导。直接上级要先与了解隔级上级对其的看法；2、隔级上级来辅导。隔级上级辅导后，要把辅导的过程性信息反馈给其直接上级。全体辅导法：1、总经理向部门全员讲解职业发展规划的课程，然后让员工设计自己的职业发展；最后由层层上级来关注员工的下一步发展（销售商务部的做法）；2、先由专家向员工讲解职业发展的方法，然后分团队帮助员工设计职业发展。最后，总经理寄语鼓励发展。（人力资源部做法）团队辅导法：总监级干部把所辖团队内重点保留的员工召集在一起（集体面谈），帮助员工设计下一步发展计划 发展辅导的工具——GAPS分析法1、Ability：对自己的个性、能力优劣势的认识。由个人来谈。2、Perceive：让别人谈谈对自己能力、个性方面的看法。3、Standard：上级谈谈组织/部门对员工能力的要求、倡导的文化4、Goals：最后，个人综合以上信息设计自己将来的发展目标（2年或2年以上）AbilityGoalsPerceiveStandard现在将来自己他人 辅导前应思考的问题1、我过去的经历、我的专业、我的优劣势？2、我现在的情况如何？我的个性特点怎样？我能不能胜任管理职责？3、我要成为什么样的人（管理人才还是专业人才） ？4、我怎么样达到这个目标？5、我怎么衡量？ 员工1、公司倡导的员工发展导向：员工本人为自己的发展负责2、公司/部门对员工能力发展导向？3、公司倡导的文化？（变革、开拓和创新的文化）4、员工的才干、劣势？ 上级 发展辅导－STEP1 沟通能力优劣势 其它问题的沟通 沟通个人近两 年的发展意愿一、高潜质干部是辅导的对象 可以直接就“两会”的结果进行反馈 沟通两会盘点的能力优劣势，鼓励扬长补短，提升能力 不反馈其在九格图中的位置事管理自己管理团队管理工作管理战略人短期长期进取心服务客户沟通与影响力授权与信任员工辅导结果导向系统思考战略规划与执行战略传承经营敏感 发展辅导－STEP1 沟通能力优劣势 其它问题的沟通 沟通个人近两 年的发展意愿二、关键岗位骨干员工 1、让员工谈谈自己的经历、专业、个性特点、能力优劣势；2、让周围他人（或者事先收集这方面的信息）谈谈对员工的感知：优点、缺点。3、向员工传达公司的能力要求和倡导的公司文化。现在将来自己他人AbilityPerceiveGoalsStandard 发展辅导－STEP2 沟通能力优劣势 其它问题的沟通 沟通个人近两 年的发展意愿1、让员工谈谈自己的发展目标，包括长期的（2年以上）和短期的（2年以内）2、先让员工谈谈如何实现该目标，然后上级补充一些发展措施一览表，并给予讲解3、让员工谈谈自己对在职锻炼、调动、培训、轮岗、提升等学习发展措施的意愿，上级给出自己的建议AbilityGoalsPerceiveStandard现在将来自己他人 发展辅导－STEP3 沟通能力优劣势 其它问题的沟通 沟通对最近两 年的发展意愿原则：部门可以自选主题，也可以不作要求（不谈）问题选择：了解员工的生活压力、家庭、健康状况等，代表公司表示关爱！员工对目前工资、福利待遇的建议；对工资的满意程度（很不满意、不满意、满意、非常满意？） 发展辅导结果汇