洛阳铜加工集团人力资源战略规划与实施.pptxVIP

洛阳铜加工集团人力资源战略;卷首语：有效的制度比优秀的人更重要;导读：人力资源宗旨、职责和目标;机会O: 加入WTO面临的与同行业国外企业的合作机会，使洛铜人有机会学习国外先进管理技术;洛铜人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才;总经理是人力资源管理改革的发起者;直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工;重新界定人事部职能， “人事部”改名为“人力资源部”;05/30/2002;人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人才发展的良好环境;导读：人力资源战略规划;公司发展战略及总体人力资源规划;05/30/2002;注：主业人员包括机电公司和运输公司，共8564人 ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 05/30/2002;05/30/2002;·提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰和发放工资； ·建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养； ·对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材； ·加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。;外部稀缺人才引进和激励计划;导读：人力资源战略实施方案－5年实施计划;主要竞争对手人力资源战略简介—海亮集团;组织奖赏 个人目标;ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 05/30/2002;洛铜人力资源重要性－紧迫性矩阵分析：考核、薪酬和人员配置是最紧迫和最重要的问题;人力资源战略5年工作推进计划;人力资源战略5年工作推进计划（续）;导读：人力资源战略实施方案－考核;考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目;考核方案改革建议;部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导向转变为向订单导向;ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 05/30/2002;洛铜部门关键业绩（KPI）指标制定;采购环节关键业绩指标—成本中心;销售部门关键业绩指标—收入中心;没有销售权和采购权的分厂关键业绩指标－成本中心;有销售权和采购权的分厂（铝镁、冶炼）关键业绩指标－利润中心;ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 05/30/2002;职能部门考核－费用中心;分厂内部考核初探—基于工序的新型考核方案;部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标;1 2;个人考核体系设计的原则;总经理、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度;1;总经理由董事会和下级考核;总经理的考核指标;对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考评主体的考评维度及权重各有不同;高层管理人员考核举例：生产副总考核指标;一般员工考核包括业绩、态度和能力（不同人员考核指标和权重应有不同）;续表;工作能力;考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使个人考核结果和收入紧密相关;考评结果的应用之二：考评结果作为人事变动的主要依据;导读：人力资源战略实施方案－薪酬;薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩紧密相关的工资制度;年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个人表现;岗位工资的确定：通过岗位评价，平衡内部纵向公平;岗位评价的三大特点决定了它的可行性;岗位评价指标体系;岗位评价的工作流程;05/30/2002;05/30/2002;05/30/2002;05/30/2002;05/30/2002;通过人力资源活力曲线，建立企业绩效文化;人员配置方案：建立公平、公开、公正的干部培;人员配置的目标;改变科级以上管理人员晋升流程;分析具体情况;导读：人力资源战略实施方案－培训;05/30/2002;鼓励洛铜内部优秀人员传授岗位技能，担任培训讲师，同时借助外部培训力量;经常鼓励职工积极参加学习和培训 预先制定培训后希望达到的标准 积极指导员工的培训和学习 培训和学习应该是主动的而不是被动的 参加培训的人要能从培训中有收获、有满足感 采用适当的培训方式和方法 培训方式要多样化 对不同层次、不同类别的培训对象要采用不同的培训方法;制定培训计划和标准;在岗培训的组织;中高层管理人员的培训;销售人员的培训;采购人员的培训;技术人员的培训;职能人员的培训;司培训战略及规划;外派培训;培训评价;导读：人力资源战略实施方案－招聘;招聘：内部招聘和外部招聘;首先明确内部招聘流程;其次明确外部招聘流程;甄选方法主要方法介绍：结构化面试;结构化问卷销售人员例;销售人员招聘-面试评定表;结构化面试表例;导读：人力资源战略实施方案－职务评审;洛铜采取内部职务评审制度，职务评审仅限于技术工程和业务人员，从技术工程人员开始，职务评审逐步放宽年龄限制，让业绩突出和潜力大的员工有机会脱颖而出;成立技术评审委员会，对技术人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综