某咨询模式分析教材.pptx

麦肯锡分析关于麦肯锡 美国麦肯锡公司，由 Mckensey 先生创建于1926年，是当今世界著名的决策咨询机构。半个世纪以来，麦肯锡一直高踞全球10大超级咨询公司排行榜之首。内 容 概 述第一篇：麦肯锡理性思考第二篇：麦肯锡7S模型第三篇：麦肯锡7步分析法第一篇：麦肯锡理性思考。第1号麦肯锡分析元素 专家团队 一个专家团队的建立，主要是基于成员在追求特定目标上的技术能力。团队的成员在各个方面都是专家。他们都能以其独特的学识与经验，来做独特的贡献。对团体与团队的思索所有的成员均需努力追求一个共同的目标，并且遵守为达成此一目标所设定的一套程序。一个球队也不因为其成员喜欢在一起，就能赢得比赛。球队能赢，是因为球技比对手高明，能避免不必要的错误，而整个团队如同一个协调良好的个体，凝聚成一体的原故。球员可能由于彼此欣赏，而产生惺惺相惜的“同志情操”。建立一个专家组成的管理团队成功管理团队的成员必须是不同种类的人才：有些是具进取心，以及敏锐洞察力的创业家；有些是具有衡量耐心能力的财务专家，他必须培养耐心，即使受到压力催促，也能耐心的行动；此外还有销售及行销主管，他们要有无限的热情。你必须给予一个管理团队一些共同的准则和程序，以便收集、分担和使用资料来解决问题、做成决策，并确保组织的前途。不过，团队精神的产生，必须建立在有能力孕育团队的精神经验之上。第2号麦肯锡分析元素 4W思考模式 发生什么事？（WHATS GOING ON？） 这事为什么发生？（WHY DID THIS HAPPEN ？） 应采取哪一条行动路线？（WHICH COURSE OF ACTION SHOULD BE TAKEN？） 前途如何？（WHAT LIES AHEAD？）“发生什么事？”是要求澄清解释。它要求对现在发生的事件能够加以分类、列明，能有全盘的了解，能有一套可用来获得及维持控制的工具。“这事为什么发生？”则指出了我们对于第二种基本模式“因果”思考—的需要。这种模式使我们能够从观察一项问题的效果，转到了解其发生的原因，以便能采取适当的行动，来纠正这个问题，或减少其影响。“应采取哪一条行动路线？”则意味着我们必须做某些选择。这一基本思考模式，使我们能够决定，哪一条行动路线最有可能达成某一特别目标。“前途如何？”则是观察未来。当我们试图评估，下个月、或未来5年内，“可能”发生的问题，或必须作成的决策时，我们便使用此一基本思考模式。模式一：评估与澄清对于我们最早的祖先而言，这四种基本思考模式中，最重要的一种，便是在面临纷乱状况时，能够评估、澄清、分类，以及赋予秩序的那一种。人类能够把一个复杂的状况，依其组成要素分割为各个部分，并且决定应该采取什么行动，以及何时和由谁来完成这些行动。他们能够设定优先顺序，并交派任务。模式二：成因与结果第二种基本模式的思考—也就是我们能将事件与结果、成因与结果，加以关联的思考模式—使早期的人类有能力对他所观察到的东西赋予意义。模式三：做选择这种做选择的思考模式，使我们产生了三种重要的活动： ——决定目的，做这项选择的目的何在。 ——考虑可供选择的方案（它们对于完成目的而言，能有多大效益？）。 ——对这些可供选择方案的相对风险加以评估，哪一项不行动可能是最安全，而且最有生产力的？模式四：预料未来第四种思考模式，使我们能展望未业，看看它究竟会有什么发展。这种想像及解释未来的能力，尽管不过是不久以后的未来，而且这种能力也不完善，但它却使我们受益无穷。第3号麦肯锡分析元素 4步诊断法 第一步：状况评估 第二步：问题分析 第三步：决策分析 第四步：潜在问题分析第一步：状况评估以第一种思考模式为基础的理性过程，便叫做“状况评估”。它们探讨的是“现在发生什么事”这个问题，以评估及澄清状况，把事情挑出来，将复杂的状况细分为可以管理的组成要素，并保持对于事件控制。状况评估的目的，是为了要找出需要加以解决的问题、需要做成的决策，以及需要加以分析及规划的未来事件。第二步：问题分析第二种理性程序叫作“问题分析”。它的基础便是思考模式，它使我们能够实际的找出、描述、分析、以及解决某一状况。第三步：决策分析第三种理性程序，则是以做选择的思考模式为基础，称为“决策分析”。运用这一程序，我们可以分析做成这个决策的理由，并检视其目的。我们可以分析达成这个目的的几个可供选择的途径，可以分析每一个选择方案的相对风险。第四步：潜在问题分析第四种理性程序的基础，是基于我们关切未来事件—也就是将来会变成什么样，以及可能会发生什么事，我们称之为“潜在问题分析”。第4号麦肯锡分析元素 组织焦距法与个人焦距法 组织焦距法是最高管理当局为了某些特殊的事项而引进理性程序。而个人焦距法则是组织先选一群相当数量的使用者，让他们用“理性程序”来工作，并解决他们责任范围内的有关事项。第二篇：麦肯锡