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治理困境与激励机制设计
主要内容1.管理寓言2.福特公司的治理困境3.激励机制设计激励相容智猪博弈集体行动
管理寓言:不能让猴子偷懒 山里有一群猴子,猴王管理着猴群并有明确的分工。有些猴子负责哺育小猴,有些负责保护猴群的领地,有些则外出寻找食物。最近,猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。经调查,原来是一些猴子偷懒。这些猴子每次只带回一部分找到的食物,因为只要有食物拿回来就能交差,带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后,就觉得干多干少差不多,也跟着偷懒了。
管理寓言:不能让猴子偷懒猴王决定举行一次评选先进与后进的活动,奖励先进,惩罚后进。但是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。采取什么方式来评选先进呢?几种评价手段:按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。
管理寓言:不能让猴子偷懒按勤劳评价。猴王不可能天天看着每只猴子,导致善于表现自己的猴子被选中,打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。如果猴群互相评价,结果可能导致猴子们互相照顾,谁也不公正地评价谁;或者互相提意见,影响团结。 按食物数量评价。因为猴子有分工,不是所有猴子都要去寻找食物;那么,不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中,但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。另外,如果按照这种评价方式,没有猴子愿意去远处的村庄。 两个猴子一组互相比较评价。因为除了猴王对很多猴子不了解之外,这样评价的工作量非常大,并且不同工种的猴子之间难以比较。
管理寓言:不能让猴子偷懒猴王想不出一个很好的解决方案。于是猴王将猴群的长者叫过来,让长者给出个主意。 长者问猴王:“大王,您想要我出个什么样的主意呢?” “其实也很简单,要一种能够公平、公正,而且要简单可操作的评价方法。”猴王说。 长者捋了一把胡子,也犯难了。怎样才能又简单、又公正,而且又要能够操作呢?
福特公司的治理困境1943年在埃德塞尔·福特去世时,许多人都想知道,在家族中谁将取代他的角色出现在福特汽车企业中。保安部负责人哈雷·班内特曾是主要人选,他与(老)亨利·福特有密切的私人关系。但是埃德塞尔的儿子亨利(在他的母亲、祖母帮助下)成功获得了企业的控制权。亨利还解雇了班内特以及和班内特关系密切的人。这样,亨利·福特二世取得了令人惊讶的地位,对于这家著名的但正在走下坡路的大组织,他继承了完全的控制权。他明白自己必须扭转局势。他在江河工厂到处张贴“超越雪佛莱”的标志牌。但是他很快意识到,说说容易,做起来却难。仅仅拥有对一大群人的独裁权力是不够的。正如他对助手所说的:“很明显,我的知识不足以‘经营这个该死的地方’。”
亨利·福特二世聘用了厄尼·布里茨(Ernie Breech),此人是通用汽车体系崛起的新星,他信奉伟大的阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)。布里茨具有福特欠缺的管理专长。这是福特二世的第一项任务,却使他陷入到两难境地:对具备你所欠缺专长的下属,如何才能控制他们?起先福特二世提出让布里茨出任福特总裁,但在最后一分钟他反悔了,因为他担心自己放手的权力过多。福特二世最终任命布里茨为“有决策权”的执行副总裁,但福特可否决其决策。任命之后,福特二世又恐慌了。他告诉与他关系最密切的顾问:“我的律师说,让厄尼做副总裁等于我退位。”顾问是这样回答的:“你不能给他权力。必须让大家明白,你打算保留权力。”亨利·福特二世当时所面对的问题,正是现代组织每一位领导人所面对的:在认识到自身信息不足的同时维持自己的权力。
厄尼·布里茨想推行一种分权的和部门半自决的政策,如同通用汽车的部门一样。实施这种结构的第一步是建立半自决的福特部,后来又增加了林肯-墨丘利和其他部。福特部原来构成了几乎整个福特汽车公司,刘易斯·克鲁索被任命为福特部的负责人,他原来是通用汽车公司处于半退休状态的执行官。他不是一个精通数字的人,而是一个真正的汽车人。在任命克鲁索后的三个月后,布里茨意识到克鲁索的运作权力几乎与他一样大,因此克鲁索对布里茨构成了极大的挑战。布里茨对克鲁索权力渐大感到忧虑。他聘用罗伯特·麦克拉马拉做自己的同盟。此人后来出任肯尼迪政府的国防部长。布里茨和麦克拉马拉利益一致,因为麦克拉马拉当时正努力表明,先进的财务和会计管理技术在汽车业十分有用,而布里茨在寻求某种方式遏制克鲁索的权力。与此形成鲜明对比,克鲁索率领的是一群人数不断增加的老资格汽车制作人,他们不喜欢麦克拉马拉这样的财务分析师。
思考题1.“外行治理内行”会出现哪些问题?2.帮派斗争的优点缺点体现在哪些方面,会产生什么样的后果?3.如何解决上述这些治理问题?
内部的治理机制激励工资制虽然股东无法观察到经理的行动,但可以观察到其结果。股东加强对企业的监管股东通过评价经理绩效、检查公司财务、任免董事等形式加强监管效率工资股东支付给经理一个较高的、在其他地方很难获得的工资,并且在任何发
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