物流管理组织.pptx

第十章 物流管理组织;主要内容;1、物流管理组织概述;1.1 物流管理组织的概念;物流组织的演进;物流组织的演进;当前方向;物流管理组织的构成要素;（一）精简原则 （二）统一原则 （三）自主原则 （四）高效原则 ;（一）物流组织机构的设计 （二）物流组织规章制度的建立 （三）物流组织人力资源管理;设置物流组织结构需考虑的几个因素 ;管理层次和管理幅度;宗庆后：一个人的娃哈哈 ;多年以来，宗庆后一人兼任董事长和总经理，不设副总经理，由一个总经理办公室对集团各职能部门以及下属分公司（各省分厂）进行统一集中式管理。销售网络中的30多个省级经理、营销网络中的2500多个一级批发商、生产网络中的70多个分厂厂长，都直接向宗庆后汇报。“宗总就是司令，我们就是兵。”娃哈哈的员工这样说。 ;已经60多岁的宗庆后，十几年一直雷打不动的是，每年会用200天不辞辛劳地亲自跑全国各地的市场。 宗庆后曾说：“我用不着副总经理，那只会让效率变低，现在我还管得过来。”在娃哈哈这么大的公司里，竟然连一个副总经理都不设，几乎所有的市场决策都由他自己拍板，有时甚至连500元钱的报销单都必须由他签字才能生效。 ;2.1 部门划分（横向） 业务经营部门 职能管理部门 行政事务部门 2.2 层次划分（纵向） 决策层 执行监督层 物流作业层;2.3 物流企业组织结构类型; 物流子公司制 ;现代企业物流组织管理创新;三、物流管理组织的国际比较;案例;合资以前，工厂采用的是常见的直线职能组织结构，由厂长统一领导生产科、供应科、销售科、人事科、财务科、质检科、设施科和行政科等职能部门，以及一车间、二车间、三车间和包装车间等基层单位。如下图所示。其中，生产科和销售科分别管理半成品和产成品仓库，供应科管理原材料仓库并负责采购和销售活动中的主要运输工作，整个工厂的物流工作实际上由三者共同承担，如图所示。;;; 该厂的物流活动主要分为厂内和厂外两大部分。厂外部分是通过提货单和送货单，利用供应科的运输能力，从供应商那里取得原材料并向客户运送产成品与外销半成品的物料过程。厂内部分是根据总部销售组织与本厂???售科下达的生产计划与生产订单，由生产科安排相应的车间从仓库领取原材料、半成品，经过车间内部和生产线上的流动，完成加工制造，作为产成品和半成品返回仓库的物流过程。 ;根据不同的物流阶段，该厂的物流、信息流总流程可以进一步细化为采购、销售、仓库和生产等较小范围内的流程。例如，二车间的生产流程可以用下页图表示。二车间从半成品仓库直接将灯丝和导丝领到车间，并领取灯泡玻壳到准备车间进行清洁工作。再运转至本车间，同时从原材料仓库领取玻璃管等原材料，经过生产线加工，制成灯泡成品，运往包装车间放置一定时间进行性能稳定后予以包装，然后再运往产成品仓库入库。;; 在旧的物流组织体制下，工厂一直备受物流、信息流不畅的困扰，流动资金严重积压，物流成本和生产成本居高不下，员工工作缺乏效率。主要表现在： （l）物流职能分散，本位主义盛行，部门缺乏合作，人员过度膨胀 该厂的生产科、供应科和销售科都涉及一部分物流活动，各部门往往各自为政。销售科为了完成客户的生产订单，要求生产科压缩对总部销售组织下达的生产计划的安排，总部销售组织则要求生产科尽可能满足自己下达的计划。生产科在总部和厂部两地销售组织的对立中，只有根据自身利益进行权衡，但生产科的计划主管对车间计划员无考核权，制定的生产计划不受车间重视，经常得不到认真执行。;车间往往随意安排生产，不是超额生产，就是产量不足，一方面抱怨销售科订单太急，生产科计划不合理，另一方面又抱怨供应科原材料供应不及时。供应科为了保证供应，就不顾实际需求盲目大量进货，结果是部分原材料库存过多，另一部分又缺货，反而进一步影响生产的稳定。此外，定岗定员机制一直未能实现，仅三个仓库就有70多名员工，实际需求还不到一半。 ; （2）混乱的库存管理制约物流工作，物流路线冗长，物流活动主次不分 各种库存的经常超标，使流动资金被大量占用，无法迅速周转，给企业带来了沉重的财务负担。低效率的物流活动又使运输、仓储、装卸搬运、包装等环节产生了许多不必要的浪费。在这两方面的共同作用下，产品成本自然大幅度上升。不仅如此，库存上的时而过多、时而短缺制约了物流的正常流动，物流不畅又形成了进一步的库存滞留。例如，玻壳库存积压导致玻壳受潮生碱，厂方不得不在二车间下增设准备车间做清洁工作，物流路线被不合理地加长了。工厂本应以生产物流活动为主，却参与了过多的厂外物流活功，使用自身的运输设备和人员从供应商处提货和向客户送货，结果由于“野蛮装卸”等问题使物料破损率一直居高不下。 ;（3）信息流动受阻，前后环节反馈迟缓，信息流和物流不能有效配合 从物流、信息流流程中可以看出，各