三九重组案例分析.ppt

三九集团成立及发展轨迹 三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。 1991年12月，三九集团成立，总资产达200多亿元。 1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19％。此后，三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。 1997年底的三九长江实业，负债率已达80％。亚洲金融风暴之后，三九更多的采用股权收购的方式，先后收购了胶带股份、宜春工程两家上市公司，更名三九发展和三九生化。 截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。 截至2004年底，三九集团下属公司已有443家，三九医药是三九集团唯一的优质资产。 三九重组案例分析全文共11页，当前为第1页。 2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团将旗下上市公司三九发展和三九生化分别卖给两家民营企业。自此显赫一时的“三九系”正式从视野里消失。 三九集团以经营医药起家，却在急速的发展中深陷多元化的陷阱，终于给企业带来灭顶之灾。 反观广药集团，收购白云山，稳扎稳打，耐心整合资源，发挥了集团的协同效应。 太阳神等企业同三九集团一样，没能够禁受住多元化的诱惑，而导致业绩下滑、负债累累。 三九系解体 三九重组案例分析全文共11页，当前为第2页。 如果用一定量某种资源或组合资源生产两种联合产品X和Y，这两种产品之间存在着替代关系，它们之间最大数量组合曲线称为产品转换曲线 三九并购之后所涉足的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，旗下产品过多，并且不具备关联特性，无法共享设备，技术，管理等资源，实际上增加了投入，获得更少的产出。 范围经济是指在同一核心专长，从而导致各项活动的多样化，多项活动共享一种核心专长，从而导致各项活动费用的降低和经济效益的提高。企业长期平均成本下降。显然，三九旗下的41家企业不具备范围经济的特性。 原因分析 范围经济 三九重组案例分析全文共11页，当前为第3页。 原因分析 风险分担1 “下山摘桃子去” 三九的收购方式有三种，一是“承债式”，三九把企业的资产和债务全部打包吃下来；二种是“控股式”，三九出一部分的资金成为企业的控股方；三种是“托管式”，只管经营，不负担债务，从增长的效益中分成。从1996年到2001年，三九出手购并了140多家地方企业，平均每一个月购并2家，其中承债式占45%，控股式占35%，托管式占20%。 三九重组案例分析全文共11页，当前为第4页。 原因分析 风险分担2 2003年9月，三九被披露共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。在接下来的一个多月里，“讨债大军”纷沓而至，三九总部一片混乱，一些性急的银行开始封存三九资产，冻结质押股权，并向法院提起了诉讼。三九在全国各地的数百家子孙公司都成了银行逼债的对象。其中做得最绝的是浙江湖州的工商银行，索性冻结了三九湖州药厂的银行账户，将所有进入的流动资金全数扣押，造成药厂资金链断裂，生产经营陷入停顿，只好宣布破产。 统计数据显示，三九在医药行业内的购并成功率高达70%，而非医药行业则大半以失败告终，扩张之初，企业的负债率为19%，到1998年时，负债率已经高达80%。 三九重组案例分析全文共11页，当前为第5页。 原因分析 交易成本 市场交易成本 经理交易成本 商业贿赂 1、搜寻和信息成本。直接需要支出，如广告费、访问潜在交易对象的费用等等。间接支出包括创设有组织的市场（如建立股票交易所、集市或周末市场等）等。 2、讨价还价和决策成本。起草合约及交易双方对交易条件进行协商，昂贵的法律工具和支付顾问费用等。 3、监督和执行成本。保护权利和执行合同条款都要付出成本。 1、设立、维持或改变组织设计的成本。 2、运营一个组织的成本，主要是信息成本（如决策成本、监督命令的执行成本、度量工人的劳动业绩成本、代理成本和信息管理成本等）。 三九重组案例分析全文共11页，当前为第6页。 原因分析 多元化终结三九枭雄 盲目扩张：拥有子公司400多家，横跨药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等八大产业。经营领域制药行业外，还包括包装印刷、房地产、旅游服务、进出口贸易、广告文化、汽车贸易、建筑、食品、烟酒等。 结果：从药厂角度来看，本来是以药品打天下而且稳稳当当的，利润相当可观。但是，组成了庞大的产业集团，药厂只是众多子公司中间的一个，有着百分之九十的利润贡献却要支付其他企业带来的债务和亏损成本。 全盘皆输 三九重组案例分析全文共11页，当前为第7页。 原因分析 三九集团占用上市子