中铝广西分公司运营转型综合支持组.ppt

综合支持组诊断报告;目 录; 综合支持组组主要负责公司管理架构、理念行为及机关职能部室运营系统的运营转型工作。共分为八个模块，其中包括理念能力、人力资源、生产管理、检修流程、营销管理、财务管理、物流管理、供应链管理等。根据运营转型综合支持组对各个流程模块的梳理，对各个模块进行诊断，找出了各个管理流程存在的痛点问题。主要要点如下： ■理念能力：对运营体系常用工具及模板、管理和能力培养常用工具及模板进行全员培训，制定统一的课件，制定出《运营转型团队工作制度》、《运营转型推进组织保障制度》、《运营转型团队成员业绩考核制度》等九项制度。 ■人力资源：通过对人力资源管理流程现状的分析、以及深入生产现场对各个层级的人员进行问卷调查，共收集到156条建议，涉及到23歌问题点，总结出在薪酬绩效与考核、员工培训方面的痛点问题15项，并对痛点问题进行了矩阵优先排序，并制定出有针对性的改善举措和下一步的工作计划。 ■生产管理：通过对公司生产组织、质量管理、工艺技术监督、生产计划和统计管理工作等方面等方面现状进行分析，并深入生产一线进行访谈和问卷调查，共收集各类意见和建议500余条，并分别进行了分类整理，对各个管理子流程存在的问题进行了了分析和优先矩阵排序，并分别制定出了改善举措和先一步工作计划。 ■检修流程：根据公司提出的“在2010年基础上（检修厂费用9000万元，外委检修费用7283万元）利用3年时间达到外委检修项目和费用为零”的目标，针对“检修业务流程”进行梳理，对检修流程存在的重点问题进行分析，并分别制定改善举措，以达到推进自主维护，提高专业检修水平和承接检修项目能力，逐步实现无外委检修项目发生、降低检修费用的目的。; ■营销管理：通过对营销流程的梳理和现状的分析，把废旧物资销售确定优先改善的项目；把影响程度高难度相对大的氧化铝、氢氧化铝的直接销售作为中短期改善的项目，并制定出相应的改善举措。 ■财务管理：通过对财务管理流程的梳理和分析，采用头脑风暴法和问卷调查等方法，并通过矩阵优先排序，确定了财务管理的痛点问题是成本利润的预测以及自用阳极和外销阳极的独立核算，并制定出相应改善举措，预期目标是成本利润预测准确率要达到95%。 ■物流管理：通过对物流管理流程的梳理，在找出痛点问题的同时，要实现产品发运率达到100%；通过对物资检验、检斤、入库、存储、出库等作业流程进行持续改进，实现入厂物资检验率100%；原料制样合格率达到预期目标；入库、出库差错率为零，帐物差异率为零，库存损耗率为零；原燃料取样、制样环节机械、自动化程度不断提高，样本不受人为因素影响。铁路行车组织不断优化，局车停时得到有效控制，停时费用不断下降。 ■供应链管理：通过对供应链相关的各个生产厂和部门的访谈以及现状的分析，进一步验证了采购工作对于公司降低成本的重要性；同时也揭示出了一系列在采购业务流程上普遍存在的问题，并提出了改善举措。 ;目 录;简介（1/4）：综合支持组运营转型的诊断工作围绕着三大要素展开;小组名称;简介（3/4）：广西分公司运营转型支持组16周工作计划;多渠道进行访谈调查;目 录;以转变观念、提升能力为 导向，实施全员培训，确 保转型成果得到固化和持; 存在问题 1.有员工认为，运营转型是一阵风，搞运动。 2.有员工对运营转型是否成功心存疑问，转型能涨工资吗？ 3.有员工认为，运营转型和往搞的管理变革没什么不同，只不过换 个名称而已。 4.有员工认为，运营转型是管理层的事，自己干好本职工作就可以 了，不需要掌握方法和工具。 ; 问题点;一、通过考试选拔内训师;消化吸收;■运营转型团队工作制度 ■运营转型推进组织保障制度 ■运营转型团队成员业绩考核制度 ■运营转型团队绩效考核制度 ■运营转型执业资格制度 ■运营转型团队成员及中高层管理人员培训管理制度 ■员工运营转型知识培训管理制度 ■运营转型培训考核评价及奖惩制度 ■运营转型内训师管理制度; 成立专门机构，设置专业人才，执行新的人才培养体系： ■公司成立持续改进专门机构。设持续改进办公室经理一名，高级主管工程师1名，持续改进主管3名。 ■在目前推进运营转型的五个分厂选聘价值流主管5名。 ■建立新的人才体系。 ;开展持续改进工作，与中铝业务系统（CBS) 实现无缝链接 ; ;理念能力（10/10）：根据主要举措的重要性和实施难易程度来划分，我们建议在近期专注于领导参与和宣贯沟通，在三个月后加强领导力培养和奖罚激励措施的实施。;目 录; ; ; ;(4/13):人力资源管理小组