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关于科研战略的思考 20世纪80年代以来，随着科技支出的增加，政府和公众期望科学家通过更经济的方法通过高质量的科研成果不断向国家和公众带来幸福。与此同时,科研绩效评估作为公共管理的重要工具,已经成为国立科研机构不断提高自身研究的质量和效率,并向政府和公众展示科研成果的主要途径。20世纪80年代末,以SCI论文为代表的文献计量指标被引入中国,并在科研人员、项目和机构等科研绩效评估领域中扮演着非常重要的角色。然而在实践中若仅应用文献计量指标评估绩效,则会导致科研管理者忽略自身组织的使命和发展战略,以及科研人员的学术不端行为等诸多负面问题。因此,国立科研机构的绩效评估是一个复杂的系统工程。管理者需要从更多的维度设计绩效指标体系,从而全面、系统地评估组织绩效。 在此背景下,如何帮助管理者设计测量科研组织绩效的指标体系已经成为公共管理领域国际、国内学者的热点议题。从近十年来国际发展趋势来看,科研机构的绩效指标体系已从单纯基于“产出(结果)”的评估指标逐步转向建立基于“目标-过程-结果”三位一体的绩效指标体系。在评估指标的理论研究方面,Geisler从测量理论的角度定义科学技术指标,并分析不同类型科技评估指标(例如文献计量指标,专利指标,同行评议等)的测量特征。Keeney和Gregory从多目标决策出发,研究如何有效选择或构建测量目标完成情况的属性(即评估指标)。Roper等则从创新经济学出发,分别根据知识溢出的私有收益和社会收益两个维度,研究事先评估公共资助RD活动的指标体系。在如何为科研机构建立绩效评估体系方面,英国学者Mingers,刘文斌与我国学者孟溦合作,运用软系统方法论(Soft System Methodology, SSM)对科研机构的运作进行系统分析,从3E理论(Efficacy, Efficiency, Effectiveness)出发构建相对更完整、合理的评价指标体系的研究。 然而,上述研究对绩效评估体系与组织战略之间的逻辑联系关注还显不足。本文旨在探讨科研活动一般规律的基础上,提出国立科研机构的战略地图,并在此基础上,提出基于战略地图构建科研机构绩效指标体系的新方法,使得管理者将战略转化为清晰、具体的行动举措和相应的绩效评估体系。 1 平衡记分卡与企业战略 目前,“绩效”的定义存在词典和经济学上的二重含义:词典的“绩效”强调组织现在(运作的行为)或过去(各种业绩)的表现,但并没有考虑组织未来的绩效。 在此定义下,“绩效”至少在理论上是能够观察和测量的。然而,经济学上“绩效”强调的是组织过去或现在行为在未来的预期结果,需要时间的持续推移才能够显现。 这两种定义反映了绩效测量理论发展的两个主要发展阶段:阶段一(1880年代-1980年代)、在这一阶段,绩效测量主要考虑一些财务指标和生产率指标,例如利润,投资收益率,人均产量、销售利润率等。但这些财务指标难以反映企业内部运作、长期发展等方面的绩效。阶段二(1980年代末期-)、随着全球化竞争的加剧,组织战略和新生产管理的技术和理念的不断应用与发展,Kaplan和Norton提出的平衡记分卡分别从“客户”,“财务”,“内部商业运作”,和“创新和组织学习”四个角度衡量组织绩效。平衡记分卡的提出对组织绩效测量理论立即产生了革命性的影响。相对传统的绩效测量理论,平衡记分卡的创新性思想主要体现在两个“平衡”上:首先,绩效测量应该是组织短期(过去)和长期(将来)表现的平衡;其次,绩效测量应该在组织的有形资产和无形资产(知识)上达到平衡。 然而,上述绩效测量理论并没有建立起组织战略与绩效测量之间紧密的逻辑关系。Kaplan和Norton非常敏锐地看到绩效管理对于组织战略执行的重要作用,并提出战略地图(strategy maps)这一战略规划和管理工具。Kaplan和Norton认为成功的战略管理包括三个部分:突破性进展=描述战略+测量战略+管理战略。这后面包含了一个非常深刻的管理哲学道理:如果您想管理组织的战略,那么您首先需要设法测量它们。如果您想测量组织战略的实施,那么您首先需要把组织的战略表述清楚。为此,Kaplan和Norton提出如下解决方案:突破性进展=战略地图+平衡记分卡+基于战略的组织。然后,Kaplan和Norton为私有部门商业企业总结制定了关于战略地图的抽象模板,具体包括如下四个视角:(1)财务视角,主要分析企业如何实现和增加股东的长期价值;(2)客户视角,主要分析为实现股东价值和组织愿景,企业应该选择何种差异化竞争战略(提供具有什么属性的产品或服务),使其在客户那里更有竞争力;(3)内部运作视角,主要分析为实现相应的竞争战略和满足客户需求,企业应该进行和改进哪些内部业务过程;(4)学习和成长视角,分析为实现上述内部业务过程,管理者需要对企业内部的资产配置做出哪