中国海外信息化建设方案.pptx

聚焦工程项目管理 推进企业信息化建设;第一部分、中国海外集团有限公司介绍 第二部分、工程动态管理系统介绍;第一部分、中国海外集团有限公司介绍;一、中国海外集团介绍;先后在香港和中国内地完成了618个工程项目和168个投资项目 建成各种楼宇1400万平方米 开山填海造地逾9,000公顷，超过香港岛面积的九分之一 铺设输水管道，为香港提供超过70%的淡水 建成楼宇可供30万人居住，占香港总人口的二十分之一;香港新机场客运大楼 20世纪十大建筑成就奖;中国人民解放军驻香港海军基地;警总二期;沙田大围地盘平整;中华电力天燃气发电厂;国内地产项目简介;中海锦苑为广州市的标志性建筑物;中海深圳湾畔总建筑面积17.6万平方米;深圳中海怡翠山庄总建筑面积32.9万平方米;广州锦城花园总建筑面积17.4万平方米;上海中海大厦;第二部分、工程动态管理系统介绍;简 介; 三位一体: 管理变革 系统开发 系统应用 通过管理变革建立先进管理模式 通过系统开发固化先进管理模式 通过系统应用转化成先进生产力 ;管理变革: 将企业管理和项目管理有机结合 实现企业战略决策层、管理监控层、业务运作层中的战略管理、规范管理和基础管理的结合 建立一套可操作性强、高速实时、信息共享、相互协作的操作体系 系统研发: 以企业经营管理为核心、项目管理为中心 以物流、资金流、信息流贯穿业务始终 运用预测、计划、控制、核算、分析、考核等方法，支持管理各个环节 为工程管理提供一个全面的解决方案 ;系统应用: 遵循“标准化、可度量、可控制、持续改进”原则 总体规划，分步实施 采用了一项方法： “先小面积试用，后大面积推广”； 采取了两项措施： “设备、人员、费用三落实” “对相关员工和各级领导的应用情况进行定期考核”。 ;系统在11个工程公司及106个房屋、土木、基础、机电等工程项目中全面应用，成为企业运作不可或缺的“神经中枢” 。通过系统的实施，迅速整合了企业优势资源，大幅度提高了企业竞争力，使公司在香港市场占有率从2000年的10％提高到现在的30％，夺得了香港迪斯尼乐??、马鞍山铁路、中环填海等一系列特大型工程，成为香港最大的承建商，建立了市场竞争的绝对优势，并推动了全行业生产力水平的提升和科技的进步，具有广阔的市场推广前景。;项目荣获: 中建总公司科学技术奖一等奖 全国工程建设企业管理现代化成果一等奖 通过国家"十五"重点科技攻关课题和国家科技示范工程验收;建筑施工企业的劳动密集、管理分散等特点，决定了传统建筑企业存在管理粗放、管理滞后、管理低效、信息屏蔽、资源浪费、同质竞争等不足，导致企业的管理水平低、竞争能力弱、盈利能力差。集中表现为： （1）管理粗放 （2）管理滞后 （3）管理遗漏 （4）管理低效; 面对竞争日益激烈的建筑承包市场，如何解决建筑施工企业存在的一系列问题，提高管理水平和经济效益，已经是全行业所共同面对的课题。 ;市场上的建筑业软件供应商所提供的解决方案存在: 市售的单项应用系统只能帮助在个别方面和局部环境上实现工作的自动化，对于提高全局工作效率作用有限。 已存在ERP全面系统解决方案，但往往来自其他行业，需花大力气定制后才能应用于建筑工程管理，且实施和维护费用极高。 ;2000年8月公司决定：结合国家“十五”科技攻关课题，采用先进的管理理念，利用先进的信息技术，研发一套适合整个行业特点的、切实可行的管理模式和系统,达至"低成本竞争、高品质管理"的目标，从而提升企业核心竞争力。;目标概括为“六化”: 业务处理标准化 核心流程最优化 工程管理过程化 信息处理集成化 决策支持智能化 企业管理透明化;PMMM告诉企业应该从战略的高度来重视和提高项目管理的成熟度，以及应该从哪些方面来实施； BPR告诉企业应该如何实施管理变革（包括组织结构上的变革和工作流程再造）才能充分地利用信息技术来提高企业的竞争实力。;BPR实施步骤： BPR项目的启动 拟定变革计划 建立项目团队 分析目标过程 重新设计目标过程 实施新设计 持续改进 重新开始;主要原则： 组织机构需要围绕企业产出，而不是围绕一项一项的任务来设计； 要使那些使用过程输出的人来执行过程操作； 将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去； 将地理上分散的资源看作是集中的资源来处理； 平行活动的连接要更加紧密，而不是单单集成各自的活动结果； 将决策点下放到基层活动中去，并建立对过程的控制；尽量在信息产生的源头一次获取信息，同时保持信息的一致性。;在确定企业项目管理新框架时,采用: 继承 创新 相结合的原则 即对企业多年来行之有效的管理方法予以继承 对这些方