六工程项目成本管理.ppt

第六章 工程项目的成本管理;主要内容;第一节、概述;2、成本管理的特点;3、最流行的成本管理方法:积极的成本管理 表现； 不同方案的比较 全寿命周期的比较 全过程的计划管理 经济效益的最大化 资金进度的合理、可实现化。 ;4、成本管理的错误观点： 准： 少： 低： ;5.完整的成本管理的内容： 成本计划 各个成本对象的成本管理。 成本强度曲线:在不同时间段上的成本完成情况 成本模型 :累计成本-时间曲线 相关的其他计划 成本控制 分解预算成本 编制成本计划，提出报告。 进行成本监督 成本跟踪 成本诊断 其他工作 ;§6.2 工程项目成本的分解;B.项目费用分解结构 在我国项目费用可以分解为： 建筑工程费用 安装工程费用 设备购置费用 工具、家具、器具购置费用 其他费用 ;C.建筑工程成本要素分解法 例如分解为 ：人工费、材料费、机械费、其他直接费、现场管理费、总部管理费 ;D.工程分项分解 将工程按照工艺特点、工作内容、工程的位置细分为分项工程 ;§6.3 工程项目成本计划的确定;2）设计和计划阶段的概预算;工程实施阶段成本计划;§6.4 工程项目成本模型;成本模型绘制方法;工 程活动;项目计划累计曲线;成本模型;香蕉图;;§6.6 工程项目成本核算;;2 实际核算过程;3.成本跟踪和诊断;指标选择;例:;成本差异＝560000-480000＝80000元 ??? 由于工作量增加造成的成本变化为：??? (32000-30000)×20×0.8＝32000元 ? 由于工时单价引起的成本变化为：??? 320O0×(25-20)×0.8＝128000元 ??? 由于劳动效率引起的成本变化为：??? 32000×25×(0.7-0.8)＝-80000元 ;分析报告;5.成本状况评价;l)如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如实际成本曲线在香蕉图范围内，也不能说明项目实施没有问题。例如可能由于工程进度较慢，未完成计划工作量，同时物价上涨，工作效率低，花费增加，而导致两曲线吻合或接近。另外实际曲线位于计划曲线的下侧，也不能说明是好事或不是好事，当工程量不能保证(如外界干扰、低工作效率)，使实际工作量未达到预定要求，则虽然总成本未超支，但最终工期会延长，总成本也会超支 ;;;;6.效率的比较分??;7.成本超支的原因分析;成本超支的解决方法;§6.7 工程项目成本控制-------成本和工期动态控制法;预测通常按照下列途径进行：;3．按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次沿用前面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点(即图13-4中 Oˊ)作后期的成本计划。由于剩余成本被认为未完或将完成的工程的实际成本，所以它必须反映目前的状况(市场、方案、项目实施现状等)，并有合理的预测。这样才能给管理者一个正确的信息。 ;图13-4是某工程项目的成本分析和预测图。它是基于实际和计划的成本模型的对比基础上。到了控制期(即前锋期)，经分析发现主要活动拖延，如果不采取任何措施(即图中 A方案)，仍按计划执行，则工期延长15％，到最后成本增加(包括工期拖延违约金支付)了5％。如果采取加速措施(即如图中 B方案)则工期仍按计划(合同)完成，但由于增加了投入，成本增加了10％。当然还可以用不同的方案在图上对比。 ;4、最终状态描述;在图13-5中，平面分为四个象限，它们代表：??? 第1象限：工期延长，成本增加；??? 第2象限：工期缩短，成本增加；??? 第3象限：工期缩短，成本下降；??? 第4象限：工期延长，成本下降。而 O点为原计划方案。 ;综合运用图13-4和13-5可以进行成本和工期的动态控制。图13-4反映各控制期实际和计划成本及工期差异，而在图13-5上可以反映各控制期预测项目最终状态点的系列，而从这些点分布，发展趋向，即可以分析出项目成本和工期的动态变化情况，进行动态控制。;3．到达A点后，发现最终工期拖延达15％，成本增加5％，这是不行的。经研究决定总体控制目标为，工期拖延在5％之内，成本增加在12％之间，则在图13-6上形成一个控制目标区间，显然目前的A是不符合目标的。为了达到控制目的， 有许多方案，例如B是符合要求的，经上级批准，采取加速措施，实施B方案。 ;4．自实施B方案后，新的预测点应分布在B点的周围，或由A向B移动，这说明是正常的，措施起作用，而如果后期新的预测点仍由A向右上方移动， 则说明加速措施没有效果，或由于新的干扰事件，使工期拖延的成本增加状况继续恶化（见图13-7），必须考虑采取新的措施，所以在这图上不仅可以预测最终结果， 而且可以对控制方案的效果进行分析。 ;本章需要掌握的内容;作业; 谢 谢！第六章 工程项目的成本管理;主要内容;