呼叫中心管理培训-绩效考核实务操作(1).pptx

呼叫中心管理培训绩效考核实务操作创新集团 雷扬2002-8-108/20/20231用专业的心，做专业的事 为什么要进行绩效评估组织与个人的矛盾个人需要满足各种需要因而加入组织（生理、安全、归宿、地位、自我实现）并且每个人都有各自不同的素质和特点组织的目标和需求在一定程度上是确定的，需要对加入组织的个人进行有针对性的筛选和提拔矛盾性招聘选拔定职定薪晋/降薪培养提拔/淘汰8/20/20232用专业的心，做专业的事 绩效考评的难点来自公司的难点：绩效评估制度不健全；制度和规定执行不力，无法兑现；绩效评估和奖惩没有严格挂钩；绩效评估制度缺乏相应的支持；例如：职位说明书不科学； 组织设计与职责划分混乱 目标管理不清晰 激励机制不健全绩效评估方法和程序不合理；不关心考核者（评估者）的训练复杂的人际关系背景，特别是高层在战略和目标上的不一致来自中层经理方面的难点：逃避心态；只关注于通过绩效评估实现对下属的”控制“和”管理“，不关注”绩效改进“对绩效评估的认同度不高，意识淡漠；观念滞后，被动，关注评级不关心改进；对公司的考核制度和程序不了解；不懂得考评方法。8/20/20233用专业的心，做专业的事 传统考核与绩效考评的区别传统考核绩效评估出发点主要关心员工过去做了什么，做的怎么样，基本是为过去做总结。过去、现在和将来三维出发点，通过对过去的总结制订现在和将来的发展方向。目的单纯的在于奖惩、调薪、人事调整。人事决策和绩效改进。更主要的在于绩效改进。次数一年一次或两次，在规定的日期进行，例行公事。可以多次，在规定的评估外，根据绩效改进的需要，随时进行主导者公司高层决策，人事部门监督执行，部门处于被动地位。公司高层、人力资源部、中层经理、员工全员参与。连续性没有延续性，一次是一次，一年是一年强调绩效循环，设定标准-观察-评估/诊断-面谈-改进8/20/20234用专业的心，做专业的事 传统考核与绩效考评的区别传统考核绩效评估中层经理作用一般只需要做评分和等级评定要做绩效标准设定、绩效反馈面谈、绩效改进等，等级评定只是一部分；评估的含义评分和等级评定，通过评分将员工分成几个等级，进行奖惩评估的含义是诊断，其次才是评分。通过评估，发现下属在工作中存在的可改进之处，并找出改进的方法上下关系上级是裁判，主观影响比较大上下级间是绩效的伙伴，上司对下属绩效的改进和提高负有责任绩效标准全公司统一设定标准，没有针对性由上级为下级制定，逐级分解，依据职位说明书和目标进行8/20/20235用专业的心，做专业的事 绩效评估实施对各级人员的作用上司下属了解下属对其职责与目标任务的看法；加深了解自己的职责和目标；借以阐述对下属工作评价和工作期望；获得说明困难或解释误会的机会取得下属对本人、公司的看法和期望；成就和能力获得上司的赏识给下属解释和说明其工作成果的机会了解自己在公司的发展前景共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感向下属提供有效的建议、帮助下属改进工作绩效获得上司的帮助8/20/20236用专业的心，做专业的事 呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用经理客户服务代表及时了解客户服务代表的目标实现情况、工作表现、能力、客户服务质量和工作效率等；对自己的工作绩效和服务目标的实现有一个综合、全面的认识（360度测评）及时了解下属对公司、管理人员及周围环境、同事的看法和期望；解决因内部问题给服务人员造成的压力获得反应自己工作状况和发展的意见和建议，获得说明困难或解释误会的机会及时肯定下属的工作能力和成就，给他们以继续服务的信心，是缓解服务压力的最好途径成就和能力获得经理的肯定及时从上级获知差距，得到改进的方法，提高绩效给下属解释和说明其工作成果的机会，明确公司和部门的发展目标了解自己在公司的发展前景和成长机会共同探讨服务人员的培训需求及行动计划，及时挽留可能流失的人员在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感和成就感8/20/20237用专业的心，做专业的事 绩效评估过程建立绩效标准绩效辅导观察行为等级评定/评估绩效面谈绩效循环图一次绩效评估的结束是另一次评估的开始8/20/20238用专业的心，做专业的事 绩效标准定义：工作要项达到可以接受的状况。绩效标准与绩效目标的区别： 绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩效标准是为某项工作而制定的指标对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以制定一项有关转接率的绩效标准：95%，但对于班长坐席的个人目标可以制订为转接率97%。8/20/20239用专业的心，做