台湾中小企业之永续经营.pptxVIP

書號 梁鴻民編 中小企業經營管理 CHAPTER 10 台灣中小企業之永續經營 1 第一页，共十四页。 第一節 台灣中小企業的危機管理 史蒂芬•費克(Steven Fink) 在1970年提出危機管理 (Crisis management)，至1980年代「危機管理」受到管理界高度認同 中小企業可能遭受的危機有下列類型： 企業靜態危機 財產損失危機： 員工傷亡損失危機： 攸關人員變動損失危機 法律責任或契約行為產生損失危機 2 第二页，共十四页。 (5) 員工犯罪損失危機 (6) 間接損失危機 企業動態危機 管理功能上的危機 創新的危機 財經政策的危機 法律政治的危機 國際情勢的危機 3 第三页，共十四页。 其過程有： 潛伏期(Pnodromal Crisis Stage) 爆發期(Acute Crisis Stage) 後遺症期(Chronic Crisis Stage) 解決期(Crisis Resolution Stage) 危機管理重點有： 危機預測 危機應變計畫 及時準備 救急措施 4 第四页，共十四页。 (3) 組成危機小組 決定各案負責人 訂定處理大綱 危機處理 隔離危機 正確決定 防止二次傷害 尋求類似案件之處理方法 5 第五页，共十四页。 第二節 台灣中小企業失敗成因 一般社會上認定中小企業失敗有下列特點： 債務逾期償還達三個月以上 存款不足多次退補記錄，在一個月內退 補記錄達十次以上 在金融機構中存有正式退票記錄 被金融機構列入「拒絕往來戶」 已歇業停工者 6 第六页，共十四页。 近代台灣中小企業經營失敗的原因，依影響大小依序為： (一) 人事管理方面 1. 台灣人力資源不斷惡化 (1) (2) (3) (4) (5) 勞動從事人員不足 勞資關係惡化、影響營運 關鍵員工離職 員工忠誠度不足 其他 2. 人事制度不佳 (1) (2) (3) 企業內部人事更替頻繁 家庭色彩過濃 企業獎徵制度未訂或所訂制度不健全 3. 股東間衝突 7 第七页，共十四页。 (二) 財務管理方面 財務、會計控制不當 未設計預算制度，或設計後未執行 未進行財務分析以瞭解企業財務狀況 ❹無內部控制 2. 資金管理不當 營運資金運用不當 自有資金不足，經營週轉不靈 過度擴充本業規模 各項支出浮濫無力負荷 8 第八页，共十四页。 (三) 生產管理方面 採購政策缺乏妥善計畫影響成本 產品品質管制缺乏，不良率過高 缺乏成本觀念、形成浪費 設備不敷實用、資產閒置 (四) 行銷管理方面 未做市場研究，忽視行銷功能 過份依賴單一市場或客戶 市場競爭日益劇烈，因行銷能力薄弱無法適應而遭淘汰 9 第九页，共十四页。 (五) 研究發展方面 1. 各項技術發展遇到瓶頸本身無法突破，又無法與外界技術合作解決困難 2. 3. 產品開發( 新產品) 設計能力不足 研發成功的技術商品化成功的比例不高 (六) 其他方面 1. 外在環境變化，無法適應 企業轉型或升級失敗 新產品、新技術推出 同業或相關行業( 有代替效果) 的競爭者不按牌理削價競爭 10 第十页，共十四页。 (4) 經濟景氣全面衰退 (5) 遭遇不可抗拒天災 2. 內在經營決策錯誤而無法生存 (1) 內部管理不當，徵信不良 連 (2) 為人作保或客戶、供應商倒閉，受牽而調度困難 (3) 經營者管理知識不足 (4) 經營者公私不分，溝通不良 11 第十一页，共十四页。 第三節 如何退出中小企業經營 (一) 人事方面 凍結新進人員 妥善處理在職人員 (二) 生產方面 原、物料 設 備 成 品 12 第十二页，共十四页。 (三)行銷方面 已接訂單：若已進料、已上線，就該完成，若未進料則退還訂單給客戶，另請高明。 行銷資訊、資源 ( 如上游供應商、下游零售 條件與 接手 商……等行銷管道)：若有接手者宜列入承接資產、設備一起移轉。 (四) 財務方面 1. 應收帳款、應收票據：將此債權移轉，由企業者，或其他債權人處理為上策。 2. 若資產總額變賣後尚無法償付債務，應由債權 人 勿留下後遺 開會公開決定分配方式 ，一次公平解決，症。 13 第十三页，共十四页。 内容总结 台灣中小企業之永續經營。史蒂芬•費克(Steven Fink) 在1970年提出危機管理(Crisis management)，至1980年代「危機管理」受到管理界高度認同。1. 潛伏期(Pnodromal Crisis Stage) 存款不足多次退補記錄，在 2. 爆發期(Acute Crisis Stage)。2.一個月內退 補記錄達十次以上。(3) 企業獎徵制度未訂 或所訂制度不健全。(2) 未進行財務分析以瞭解企業財務狀況。3. 市場競爭 日益劇烈，因行銷能力薄弱無法適瓶頸本身無法突破，又無 應而遭淘汰。1. 各項技術發展遇到法與外界技