控股公司实施全面预算管理的必要性.docx

全面预算管理是目前很多企业普遍采用的主要管理方式。在企业管理方式的选择中，全 面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。全面预算管 理的应用没有全资、控股与相对控股的差别。文章就全面预算管理在相对控股公司中的 应用进行探讨。 一、全面预算管理和相对控股的涵义 全面预算是指所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中所占的重要 地位是由其功能和作用决定的，具体包括：用来规划企业在某个计划期间的经济活动及 其成果；财务部门实施经济业务监控的依据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准； 利于各公司、部门确定工作目标、方向；利于集团总体目标的实现。 相对控股模式是最近我国出现的一种新的股权结构模式。相对控股是指股东出资额 或者持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决 权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响，如果股权比较分散，一般要达到 30% 以上。总体而言，相对控股模式更有利于发挥公司治理作用，从而能够更为有效地促使 经理人员按股东利益最大化原则行事，并实现公司价值最大化。 二、相对控股公司实施全面预算管理的必要性 全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一，也是被各类企业包括相对控股企业 证明是行之有效的管理方法。微观上，它有助于相对控股企业管理水平和效益的提高； 宏观上，它是利用市场机制优化社会资源配置的重要手段。预算管理及预算机制已经深 入到社会经济生活的各个层面，也是相对控股企业管理的需要。 （一）是从利润管理到价值管理的需要 从理论上将企业财务目标界定为股东价值最大化或企业价值最大化似乎已无可争议。利润最大化的评价指标主要有利润绝对指标和利润相对指标。这些指标不能客观地 反映企业价值的实现，其主要缺陷表现在于：利润指标容易被人为操纵，忽略了货币时 间价值，没有考虑未来实现利润的风险，不能反映利益相关者的目标。价值最大化目标 的评价指标主要有 EVA 指标和现金流量贴现评估指标。EVA 指标是经过调整的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。现金流量评估指标是通过对企业未来自 由现金流量以资金成本估计值折现计算出的现值。这些指标充分反映了股东价值实现的 情况。 （二）是产权制度变革新形势下的必然选择 随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。相对控股企业也是如此， 企业投资者关注的是企业的经营成果，更是未来的发展前景，是当前实现的利润更是未来的盈利能力和发展能力，是利润的总额更是利润的质量。因此为了适应投资者的需要， 经营者对企业的控制和规划，从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），所以推行全面预算 管理是相对控股企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。 （三）是相对控股企业从日常财务发展到战略财务的需要 我国目前大部分相对控股企业财务工作重点是记帐、算帐、报帐、财务计划分解平 衡、财务收支审核，以及财务指标分析。我国企业财务职能滞后的主要原因是：财务在 企业中的地位低，财务模式落后以及财务人员知识陈旧等。从日常财务发展到战略财务 势在必行。战略财务的实施应从三个方面入手：一是在董事会中建立财务委员会和审计 委员会，并向企业委派财务总监，从组织上保证财务参与决策的地位。二是构件财务规 划体系。三是要求企业财务人员具备相当的专业知识。 三、全面预算管理在相对控股企业的实现方式 相对控股企业要顺利实现经营目标，就要对企业实行全面的预算管理，在预算管理 中要重点注意以下几个方面。 （一）全面预算管理的组织设置 由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个 经营活动进行协调运转的控制系统，因而，在相对控股公司中，必须设立一个权威性和 独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机约束语构。其主要部门及其职 能设置如下： 预算管理委员会的主任一般由相对控股公司总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设置办公室，由相对控股公 司财务部负责人为主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。预算管理委员会 分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委 员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。 （二）全面预算体系的编制 相对控股公司全面预算的编制与总公司预算的编制不一样，有着其自身的特点。全 面预算体系包括资本预算、