IBM-长安汽车基于产品为主线的组织及管理体系诊断项目_福特案例研究-2016.pptxVIP

;1;;;项目组、职能部门和项目管理平台三者构成了福特矩阵式架构;每款新车型配有产品总监和PMT专职项目管理人员共8名，级别较高，负责监控、推动项目QCD相关任务的完成;职能部门为项目组提供专业资源，建立支持项目管理的流程、制度和规范等，并对项目相关的专业交付物负责;福特建立了双通道职业发展体系，专职项目管理人员有清晰的职业发展路径，其管理价值得到公司的普遍认同;1;;GPDS将公司级的关键里程碑进行了精简，将非最终决策点和产品投产阶段的决策点下放到项目层级，提升了决策效率;福特GPDS在产品规划和定义阶段预留了充足时间反复论证和评审，减少了方案的后续变更;福特GPDS由不同的主责部门分别领跑产品开发的不同阶段，业务边界清晰，职责明确，专业性强;福特的产品全生命周期分别由产品总监、生产经理和品牌经理在不同阶段对其财务表现全权负责;福特根据节点重要性，将产品开发阶段的决策级别分为部门级评审、项目组评审和产品委员会评审三大级别;基本设计;福特决策会议的七大要素，保证了各个关键评审节点决策的高效和有效性;;福特运用AVBOM系统来进行单一的BOM的相关管理，将成本目标分配至零件级别;零件编号;在节点评审通过之后，如有项目变更，系统中将会出现一系列的变更问题，相关人员要在充分理由支撑下重新走一遍流程;1;;#;Product Planning;Basic Design;;未来，福特在不影响新车型推出的前提下，将进一步推进平台缩减计划，实现跨品牌的最大化成本摊销;福特在项目启动前，已经有详细的初始产品假设作为GPDS的重要输入，为下游里程碑的顺利推进做好了铺垫;产品定义阶段，营销和产品规划紧密合作主导项目推进，技术工程师和财务等专业人士积极参与;福特在产品成本目标设定过程中，通过模块化的组合选择，达到需求和成本的最好平衡;;GPDS和FPDS运作方式上最大的区别是，为实现工程和产品开发的同步，供应商加入到PD核心工作组，并承担相应责任;示例：从项目启动阶段组成4人小组，并举行4人小组启动会以确保4人小组成员对项目交付目标和时间清楚理解并达成一致;福特的产品投产阶段由NMP(即新车型投产项目办公室)牵头工厂、研发、质量等部门，7.5个月完成J1工作;; 产品策略;目标设定和平衡过程的工具方法2，产品决策委员会上的高层看到的统一模板的数据;;福特标杆研究的启示：