华为军团运作模式研究及启示.docxVIP

华为军团运作模式研究及启示 为应对美国制裁和2C业务大幅度下滑压力，华为在2021年成立新的组织机构——军团，大规模进军政企市场。截止到2022年，华为聚焦工业、数字政府和交通等多个重点行业以及显示新核、机器学习等重点产品能力，分三批共成立20个军团/系统部，并在半年财报中实现企业政企市场收入的大幅增长。华为军团模式是企业战略级组织变革，在商业实践上取得了较为明显的效果。 1、华为军团的成立背景和目标 1军团成立背景 “军团”模式源自谷歌，核心是通过市场、研究和开发一体化，完成特定技术领域攻坚，最终实现以更少的资源获取更大的技术突破。受这种模式启发，华为在困境中打造了自己的短平快商业组织——军团。华为军团成立的两个背景因素：对外，受美国严厉制裁，导致海外业务和终端业务快速下滑；对内，横向业务资源难以聚焦，纵向需求沟通链条过长，效率低。军团成立后，旨在通过深耕行业、聚焦细分领域、挖掘客户痛点、打造高质量解决方案，以化解企业危机，提高生存竞争力。 2军团的定义和目的 华为军团是一个定位全球，聚焦细分行业领域的短期小型商业集团，规模介于BG/BU和项目组之间，没有大的采购、供应链，只包含市场、研发、销售等能力，横向集中各个BG的精兵强将，打破边界，疏通资源，纵向靠近客户需求对重点行业进行攻关突破，创造新的增长引擎。华为军团的核心目的是将以往生产导向型组织转变为客户导向型，真正实现“以客户为中心，解决客户问题，构建立体式客户关系”。目标是在3-5年内对某一细分行业领域快速突破，缩短商业成功时间，实现业务高增长。 2、华为军团的组织架构与考核解析 1军团的行业选择 华为军团面向细分行业领域，选择标准主要有三个核心要素：一是行业空间足够大，必须能满足期望的商业目标；二是华为有基础，该行业的产品和解决方案需求必须符合华为产品主航道；三是客户有基础，行业客户的数字化能力需要有一定积累，并且数字化转型的需求迫切。目前华为军团主要聚焦在信息基础设施、数字化转型需求迫切且发展潜力巨大的行业、有望快速突破“卡脖子”技术等三类核心领域。 军团的组织分类 华为军团分为行业军团和产品军团两类：（1）行业军团是一个端到端的组织，包括“研、营、销、服”等部门，直接穿插到对应的代表处，到省市与地方代表处一起作战。（2）产品军团主要负责相应产品线的产品研发及技术攻关，形成有竞争力的产品和方案，这些产品和方案应能直接被销售或集成到行业军团的解决方案中。 图2.1? 华为20个军团的组织分类 3军团的组织架构 华为军团规模一般在100至300人不等，设军团长、部长、经理、工作组四级架构，每个军团一般包含4-6个部门，其架构和部门对应职责如图2.2所示。其中解决方案开发与集成验证部是华为军团最具特色的部门，不同于以往的前端部门，其成员包含研发专家，具备核心小产品的研发能力，在解决方案的研发过程中，可快速形成产品级的解决方案。 图2.2? 军团组织规模与部门职责军团长和部长级领导层由能力强业绩好的海外人才与国内行业专家“搭班子”，实现优势互补。经理和工作组级成员以一线高绩效、有业务经验的人员为主。各层级人员职责如下表所示： 表2.1? 华为军团内部层级人员职责 4军团的管理考核机制 华为军团的管理考核机制主要由指标规划、指标考核、营收分成三部分组成。（1）指标规划。由公司级财务部门对每个军团的成本和指标进行单独核算和划定，最终指标与行业强相关。原则上军团无权规定自身利润指标，但是可同主管部门提出异议。（2）考核指标。按重要程度依次为营收任务、产品和方案、行业客户占有率、特殊考核排序，其中营收增速为核心。 表2.2? 军团考核指标详解 （3）营收分成。除应发薪资外，军团成员的股票分红、年终奖、奖金包均来自销售产品的营收分成，军团长有二次分配权。军团打破了原有的产品线和BG边界，可销售全华为产品，产品销售将影响产品研发部门，在分配上实现前后端紧耦合，做到利益一致性。 3、华为军团的组织运行模式 1军团内部协作机制 华为军团内部协作机制有三个特点：一是高度扁平化，从普通员工到军团长仅有四级。二是专业化程度高，内部各级成员大都是对行业、产品深耕已久的专家。三是协作机制高效，目标自上而下分解，需求成果自下而上反馈，短链条双轨闭环运作极大提升了内部运行效率。为避免“量大不精”的问题，华为各军团面对的客户数量相对有限，承担的产品线极具专项性。因此，军团高并发任务的情况极为罕见，如出现高并发运转无法完成排期时，军团会进行优先级审定，低优先级的任务将寻求内外部外包。 2军团同前端部门协同 军团同BG前端部门、地方代表处主要在工作界面划分、协同作战、绩效考核三个部分开展协同工作。 （1）工作界面划分。主要是对负责客户的划分，军团负责的客户有两类：一是成立军团时划给军团的客户，均是该行业的头部