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着名 ERP 失败案例分析 中国 ERP 实施的成功率大约在 20%摆布，但我们看到和听到的 ERP 失败案例却 为何总是那末几个？从这仅有的几个案例，我们又能得到什么启迪。 也许真的是中华文化不养高科技， “家丑不可外扬”，“扬长避短”这是几千年 来的文化传统。普通的家事尚不肯道与外人的中国人，更何况是涉及到经济利益 的重大事件呢？ ERP 软件不像硬件， ERP 涉及到企业的管理变革和流程再造，如此 复杂的项目，决不是药到即可病除，况且 ERP 也不是万能药。设想在几个月内就 将长久积累在企业中的诟病一一化解， 真是一场白日梦。 其实， ERP 不成功或者失败 都是很正常的事情，但我们的文化和游戏规则决定，中国的企业永远都不敢面对 失败，嘴边永远挂着的是企业的辉煌业绩，和取得的无数奖项。难道失败是不能 说的秘密吗？ 对教训和失败的漠视，也是中国软件业难以“长大成人”的一个诱因。其实， 无论是企业还是用户，都太需要用别人的失败教训和经验来警省和总结，但这种 经验无从获得，固然，不是这种教训不存在，而是被深深地掩埋了。媒体上的案 例大部份千篇一律，以歌功颂德为主，流程记录为辅，对用户基本没有太大价值。 企业就更不会将自己的失败教训公之于众了。在我国 ERP 实施的成功率大约在 20% 摆布，但我们看到和听到的 ERP 失败案例却为何总是那末几个？从这仅有几个的 案例，我们又能得到什么启迪。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在 1998 年 3 月 20 日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了 ERP 实施合同。合同中联想集成承诺 6 个月内完成实施，如不能按规定时间交工， 违约金按千分之五来赔偿。 ERP 软件是联想集成独家代理瑞典 Intentia 公司的 MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品格业的着名企业， 1998 年销售额超过 7 亿，有职 工 1200 多人。一方是国内 IT 业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”， 因为 Intentia 软件产品汉化不彻底， 造成为了一些表单无法正确生成等问题浮现了 “婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商 Intentia 公司 也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧 无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了 15 个月的ERP 官司之 后，经过庭内调解， 结果三露厂退还 MOVEX 计算机管理信息系统软硬件和获得 200 万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000 年，哈尔滨医药集团决定上 ERP 项目，参预软件争夺的两个主要对手是 Oracle 与利玛。一开始，两家在 ERP 软件上打得难解难分，一年之后， Oracle 击 败利玛，哈药决定选择 Oracle 的 ERP 软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管 软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施 ERP 项目的“另一半”，2001 年 10 月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药 ERP 项目实 施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了 2002 年 3 月份，哈药 ERP 实施浮现了更加戏剧性 的变化。利玛在哈药 ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个 哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药 ERP 项目又重新上马，真是一波三 折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手 MRPII 项目的设备，目标是实现全 公司定单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益， 增进企业经济效益。 1988 年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策 层中起决定作用。 他们照搬法国标致的模式， 决定搞 MRPII，设计网络使用 20 年。 1989 年企业已经组建了自己的企业信息网， 1992 年又实施了比利时 MSG 公司的 MACH7 财务系统， 1993 年开始实施零配件销售管理系统 SMS。总投入在 2000 多万 法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公 司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境界。主系统十几个功能模块，已经启 用的仅有非生产件的库存管理模块 MHF，不到该软件内涵的十分之一， 1993 年后 就没有多大发展； MACH7 财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报 表只能用微机处理； PMS 人事系统准确地说只是一个数据库，惟独输入、修改、删 除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金， 网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 许继项目被迫暂停 1998 年初，河南许继集团采用 Symix 公司(现更名 Frontstep 公司)的产品