某集团组织架构和管理流程教材.pptx

机密;;晟隆集团组织结构现状及存在的主要问题;;;晟隆董事会模式建议方案;晟隆集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会决策能力;;;;;;;董事会和总裁的职责划分由他们在关键流程的角色所决定;集团董事会和总裁的责权划分(1/4);集团董事会和总裁的责权划分(2/4);集团董事会和总裁的责权划分(3/4);集团董事会和总裁的责权划分(4/4);;;;组织结构中的各部分都有自己不同的职责; * 由战略规划部负责 **由财务部负责 资料来源： 麦肯锡小组分析; 资料来源： 麦肯锡小组分析;;凤凰/华德董事会模式建议方案;凤凰/华德董事会和凤凰/华德总经理的职责划分由他们在关键流程的角色所决定;;晟隆集团中长期组织结构的建议;;;晟隆集团98年战略规划流程的主要环节及存在的主要问题;;;;集团战略规划主要内容(1/2);集团战略规划主要内容(2/2);事业部战略规划主要内容(1/2);事业部战略规划主要内容(2/2);;要设定正确的投资资本回报率，很重要的是： 准确评估资本成本 设定合理的回报期望值;净现值是项目排序的有力工具;战略规划报告书样板;战略规划报告书样板;战略规划报告书样板;战略规划报告书样板;战略规划报告书样板;战略规划报告书样板;战略规划报告书样板;战略规划的质询、批准及公布;;;;;晟隆集团现行的预算流程的主要环节及存在的主要问题;;;;;预算计划报告样板;预算计划报告样板;预算计划报告样板;预算计划报告样板;事业部/分公司/厂全年融资需求预测表;财务预算的质询、批准及公布;;;;;晟隆集团现行资金管理流程的主要环节以及存在的主要问题;;信贷资金管理流程;;负责部门 财务部总监;;总裁/财务部总监;;;;;现金资源整合流程;现金资源整合流程中的职责分工;事业部/分公司周资金需求预测表;事业部/分公司信贷使用情况表;;晟隆集团现行人力资源管理流程的主要环节以及存在的主要问题;晟隆集团人力资源规划流程建议;将反映集团业绩的指标和反映部门/个人业绩的关键指标相结合将有利于集团内部合作的加强;领导：董事会;2001年度业绩合同 – 晟隆集团总裁;领导：总裁;;业绩表现综合评分标准举例–战略规划部总监;2;领导：战略规划部总监;2001年度业绩合同 – 战略规划部战略主任 ;领导：战略规划部总监;2001年度业绩合同 – 战略规划部经营计划主任 ;领导：战略规划部总监;2001年度业绩合同 – 战略规划部市场调研主任 ;领导：战略规划部总监;2001年度业绩合同 – 战略规划部管理信息主任 ;领导：总裁;;领导：财务部总监;2001年度业绩合同 – 财务部结算中心主任 ;领导：财务部总监;2001年度业绩合同 – 财务部预算统计主任 ;领导：财务部总监;2001年度业绩合同 – 财务部会计税务主任 ;领导：总裁;2001年度业绩合同 – 人力资源部总监;领导：人力资源部总监;2001年度业绩合同 – 人力资源部招聘培训主任 ;领导：人力资源部总监;2001年度业绩合同 – 人力资源部薪酬考核主任 ;领导：人力资源部总监;2001年度业绩合同 – 人力资源部劳动人事主任 ;领导：总裁;2001年度业绩合同 – 审计部总监;领导：总裁;2001年度业绩合同 – 行政部总监;领导：行政部总监;2001年度业绩合同 – 行政部安保主任;参与或领导的关键流程 ;2001年度业绩合同 – 行政部法律主任;参与或领导的关键流程 ;2001年度业绩合同 – 行政部后勤主任;领导：服务对象;2001年度业绩合同 – 秘书;领导：凤凰董事会;2001年度业绩合同 – 凤凰股份公司总经理;领导：凤凰股份总经理;2001年度业绩合同–凤凰股份公司产品研发部部长;领导：华德董事会;2001年度业绩合同 – 华德公司总经理;领导：总裁;2001年度业绩合同 – 投资事业一部总经理;领导：总裁;2001年度业绩合同 –投资事业二部总经理;领导：投资事业二部总经理;2001年度业绩合同 –投资事业二部新项目部部长;;;质询/批准/公布战略规划;;关键业绩指标解释;关键业绩指标解释;关键业绩指标解释;关键业绩指标解释;关键业绩指标解释;关键业绩指标解释;关键业绩指标解释;关键业绩指标解释;关键业绩指标解释;关键业绩指标解释;;;;;;;