特种车辆制造员工调查问卷的分析方法.ppt

特种车辆制造员工调查问卷的分析方法;前 言;导读;此次问卷调查覆盖部门概况;此次问卷调查覆盖被调查员工学历比例概况;此次问卷调查覆盖被调查员工所处管理层次比例概况;此次问卷调查覆盖被调查员工年龄比例概况;导读;93.21%的被调查员工看好特车行业前景;95.65%被调查员工认为泰特目前在特车行业内具有优势，但其中40.99%的人员认为泰特优势现已不太明显;60.5%的被调查员工认为泰特过去几年不太成功甚至不成功;与竞争对手对比，多数被调查员工认为泰特产品及企业的优势依次是拥有吃苦耐劳、勤奋工作的工人队伍，自主开发整车的研发综合性实力，军用特车的定点生产资格以及敬业创新的技术队伍等;96.91%的被调查员工赞同航天十五所与泰特的兼并重组举措;被调查员工看好兼并重组的主要原因依次为对泰特产品市场的支持、资金上的支持和管理上的支持等方面;52.15%的被调查员工对重组后的泰特前景充满信心，同时47.24%的被调查员工认为重组后的泰特前景比较好，但如果不努力会有较大的风险;74.69%的被调查员工认为重组后的泰特在特车行业内的未来发展定位是行业内老大或业内具备一定的号召力;被调查员工普遍认为泰特现有资金资源对企业未来发展支持低或极低;针对重组后的未来发展要求，大部分的被调查员工认为泰特的生产加工能力、研发能力较强，管理能力和市场开发能力一般;为实现泰安特车跨越式的发展要求，被调查员工建议泰特最急需整合或增强的资源依次为资金资源、技术资源，以及人力资源等;对于重组后的管理模式，只有3.08%的被调查员工认为重组后的泰特应该继续延续原有的管理模式;从发展的角度考虑，95.09%的被调查员工认为航天十五所应该甚至必须向重组后的泰特派驻管理人员;被调查员工建议航天十五所派驻人员的范围需要涵盖高层管理者、厂关键部门和车间等;被调查员工认为未来影响航天十五所与泰特兼并重组成功的最大风险依次是继续延续过去管理模式、过去遗留下的财务风险、资金缺口和人浮于事所带来的管理成本风险等;多数被调查员工建议兼并重组后泰特新的领导班子最需要关注的三个问题是一套规范、健全的管理制度体系的建立和??格执行，各岗位人员的素质与岗位要求的有效匹配，及有效支撑厂发展战略的组织结构的设计等;绝大多数的被调查员工表示自己将全力支持兼并重组;在被调查员工中，只有22.11%认为标志泰特兼并重组成功的关键点是泰特的经营管理运行步入良性循环状态;被调查员工认为泰特未来的成功将依次取决于全体员工的共同努力，具有现代管理理念和素质的领导班子，一套健全的、规范化的且能严格执行的管理制度体系等;导读;绝大多数的被调查员工明确自己的工作职责和权力;同时，77.03%的被调查中层管理人员反映上级授予自己的权力与其职责匹配;但，又有63.79%的被调查中层管理者强烈呼吁在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力;72%的被调查员工反映泰特存在因人设岗、因人设部门的现象;其中37%的中层管理人员认为这一现象很严重;79.01%的被调查员工反映泰特机关中存在部门设置过多，职能划分过细的现象;90.74%的被调查员工认为泰特存在一个部门内本来应由一个岗位承担的任务被人为分割开的现象;被调查员工认为泰特组织结构设置上存在的问题主要是部分部门名称与实际承担的职能不符，职能部门职责存有交叉重叠等;68%的被调查员工反映工作中有时甚至经常出现多个领导分派任务的现象;94.48%的被调查员工在泰特内部上下级之间沟通不畅;且，63.36%被调查员工认为在泰特日常管理中，上下级间的指令和汇报存在越级现象;93.26%的被调查员工认为泰特各部门间存在推诿或扯皮现象;被调查员工认为产生推诿或扯皮现象的主要原因是各部门间推卸责任、本位主义严重，以及规章制度不健全;79.63%的被调查员工认为泰特各部门之间配合不太顺畅;79.01%的被调查员工明确表示泰特机关中存在人浮于事的现象;在人岗数量匹配上，超过六成的被调查员工认为机关中高层、中层及一般员工等三个层次的人员数量过多，但市场开发人员匮乏;在人岗素质与要求的匹配上，超过五成的被调查员工反映泰特现管理岗位职责与在岗人员素质、能力间的匹配度不高;对于哪个层次人员不能较为有效胜任岗位职责或发挥作用有限的问题回答，被调查员工主要认为集中在高层管理人员、职能部门正副职层面;被调查员工认为不能胜任岗位职责或有效发挥作用的主要原因为：管理知识欠缺，自身管理能力和经验欠缺，管理思想较为落后，以及领导评判人、选拔人的偏差造成等;被调查员工中，只有31.48%的认为泰特目前运行的管理制度健全;只有12.26%的被调查员工明确表示泰特目前运行的管理制度能够得到严格执行;被调查员工认为管理制度不能严格执行的原因依次为：长期工资的欠发导致奖惩已成为一种“摆设”，管理者经常带头