企业文化建设案例分析.docx

企业文化建设案例分析 近年来，为了进一步加强企业文化建设，营造各具特点 的企业文化,为企业科学进展供给强大支撑 ,宽阔企业以建设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷，专业化、 职业化的企业文化治理人才越来越受到企业及经营治理者的重视。 企业文化建设机构各具特色 企业文化建设是一项全局性战略性的工作 ,是一项需要企业众多部门通力合作的系统工程 ,建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。迄今为止，我国局部企业由于 领导重视、方法得当、措施有力 ,根本形成了企业文化建设的工作路数。 绝大局部企业成立了工作领导机构，加强了专业队伍建设,落实了具体工作部门、人员及工作职责，建立起了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、亲热协作、 齐抓共管的工作机制。 建立领导机构.企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程，它的有效推动，必需依靠于建立 一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管 理,以及各级负责人的支持和协作,这个领导机构的名称，就 是“企业文化建设中心““企业文化指导委员会“或“企业文 化领导小组”等，并明确负责人及职能。 有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领 导小组”,下设“企业文化建设办公室”，具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调 ,负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。 公司成立专职独立的“企业文化建设委员会” ,统一领导企业文化建设,从制度上保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的 决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩 ,定期争论和部署公司企业文化建设的重大活动，催促、推动企业文化建 设工作。 下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构，安排专 〔兼)职人员负责此项工作,发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用，大力构建党政一把手领导、 职能部门具体负责、各专业部门各司其职、横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。企业在人才和经费上赐予保证，每年召开一次企业文化建设专题会议，争论部署年度企业文化建设工作. 没有专职企业文化人员的单位 ,安排了相关人员兼职， 同时解决好兼职不专责、兼职不认真的问题 ,切实负起本单位、本部门企业文化建设的治理责任。 在这个机构中，一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担 任委员会主任,由于企业文化工程是“一把手工程”,企业家 要通过工程来表达自己的价值取向，把握工作的整体方向， 在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。 同时，确定一名企业文化高层领导人担当常务委员会的 副主任，在工程实施阶段，专职从事委员会的领导工作 ,保证工程按打算方案正常有序地进展。如：华侨城的党委书记 郑凡、万科企业股份董事长王石担当“首席企业文 化官“多年，收到了良好的效果。 企业其他高层领导可以成为委员会的副主任或委员。委员会还应当吸取企业一些关键部门，如党群机构、人力资源机构、战略进展争论机构、文化宣传机构的负责人参与 ,调动各方面的力气,保证工程所需资源.委员会内部设立筹划、 宣传、VI 运行等专职小组成员。 此外，其非专职成员还应包括企业高层、人力资源和行 政部门等重要部门的主管人员等。同时,从职能上赐予明确, 让各小组成员明白自己所担负的重要工作 ,制订明确的工作打算并形成具体的思路和方法。 原中国航天科技集团 、总经理张庆伟曾亲自担 任企业文化建设领导小组组长，并就企业文化建设的很多关 键环节和具体细节赐予明确指示 .在集团公司总部机构调整和改革时,赐予思想政治工作部企业文化治理职能，同时成立了企业文化处，并在人员和经费上赐予充分保证。 下属各争论院、基地和直属单位都成立了由行政正职为 组长的企业文化领导小组，组建了企业文化处 ,设立了企业文化专项活动经费。集团公司和各院都建立了特地的队伍 , 加强了企业文化专业培训,先后组织了三批 50 多名企业文化骨干赴美国学习培训和赴欧洲学习考察 ,形成了专业化的企业文化工作骨干队伍。 成立工作部门。过去国内一些企业设立的企业文化部门 根本都是负责一些文体活动、对外宣传等工作 ,有的企业把这局部职能放到党办、党群工作部、总裁办或者人力资源部, 企业文化工作重点却被束之高阁,没有真正落到实处. 目前,国内一些大中型企业均设有特地的企业文化建设治理机构，这个机构有的叫“企业文化部〔处)”“企业文化办公室”“企业文化中心” .当前,主导企业文化建设的组织机构更是五花八门,有的企业成立专责中心、企业文化建设委员会;有的成立企业文化专案组,有的由总裁办〔或总经理 办公室〕主导，有的归宣传公关部门，有的归企业人力资源 开发部门,有的则以企业文化争论会的面目消灭，并明确其职能. 工作机构负责组织贯彻企业领导机构的各项决策 ,在“企业文化