核心员工精益管理.pptxVIP

第1页/共47页核心员工精益管理第2页/共47页核心员工管理的难题 现在企业非常注重核心人力资源在企业的作用，都意识到核心员工的重要性，也都想研究出一套核心员工的管理方法。但是在实际过程中还缺乏一些指导，比如对什么是核心员工的定义和鉴别，再比如对如何解决核心员工与组织的关系如何处理等等问题，都缺乏系统和科学的认识，在实际工作中有很多疑惑。第3页/共47页 真正的核心员工1.价值高2.稀缺性高 核心员工1.员工的稀缺性2.员工的价值 1.价值低2.稀缺高 1.价值高2.不稀缺 1.价值低2.不稀缺什么是核心员工稀缺性，指的是对手很少拥有的或者对手很难一时培养的员工；所谓人力资源的价值指的是成本收益比很高的人，从这个角度看，一个博士可能不一定是核心员工，因为博士创造的价值(收益)可能很高，但同时成本(薪酬)也可能很高。第4页/共47页核心能力按照业绩高低来确定核心人力资源。这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。业绩高的人就可能被认为是核心人力资源，业绩一般的人则被认为是一般人力资源。用这种办法操作人力资源的关键在于甄别员工的业绩差别。好处是比较能够说服人，但要清晰地区分员工业绩是一件困难的事情，这种方法不够同时考核对员工成长性以及战略因素考虑。核心能力是一个专门的概念，指的是能够给客户带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。因此，这种定义方法是核心人力资源与企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系在一起来考虑的。凡是有助于企业的战略实施的人力就是核心人力资源，对战略实施越关键，核心程度就越高。按照管理层级或者职位层级来确定核心人力资源。这种办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核心人力资源。一般来说，层级越高的管理者或者职位的从事者，就越有可能被看成是核心人力资源。这种方法比较容易操作，但是这种方法可能会忽略战略对核心人力资源的作用，从而不具前瞻性。第5页/共47页核心员工管理的几个难点核心员工的确认1.谁是核心员工？2.建立核心员工的管理体系核心员工的动态性1.建立一个核心员工定期清理机制。2.树立一种核心员工能上能下的企业文化。核心员工的薪酬与考核1.高于市场水平的薪酬激励。2.考核应该关注长远的贡献，考核方式也要更具人性化。核心员工的保密性1.各种非公开的方法让员工知道自己是核心员工，确保核心员工有自我认知。核心员工的培训与发展1.建立培训体系。2.加强团队建设。第6页/共47页留住企业核心员工 “高唯一性、高贡献”的员工，由于掌握了公司特殊要求的知识和技能或者知识面宽、经验丰富、培养周期长，他们的去留直接关系到公司的核心竞争力，因此他们是企业的核心人力资本，也是企业需要留住的重点员工，留住这部分人对企业来说具有战略意义。从人力资源成本的角度来说，跳槽员工可按以下标准分为两类：如果另聘他人取而代之的成本低于继续留用他的成本，那么这名员工就属于不必留用的一类人；反之，如果替代他的成本大于留用他的成本，那么他就是值得挽留的一类人。在后一类人中，如果他的替代成本远远高于留用成本，那么他就是企业的核心员工。第7页/共47页留住核心员工（二个纬度）。X轴：高贡献/低贡献Y轴：唯一性/普遍性 高唯一性、高贡献的员工，由于掌握了公司特殊要求的知识和技能或者知识面宽、经验丰富、培养周期长，他们的去留直接关系到公司的核心竞争力，因此他们是企业的核心人力资本，是企业需要留住的重点员工，留住这部分人对企业来说具有战略意义。 高唯一性、贡献一般的员工，虽然他们不担任重要职务，但是由于专业特殊，市场上再去寻找同类员工比较困难，或者需要企业付出更大的成本，因此他们也属于需要关注之列。而对于“高贡献、高普遍性”员工，市场上寻找类似员工虽然不难，但是，这类人员也掌握着公司的核心知识和技能，且平时对企业贡献大，这类人的轻易离去对企业文化的伤害不可小觑。因此，他们的去留也需要慎重对待。第8页/共47页留住核心员工（三个法则）关注与尊重关注员工的工作、生活和诉求尊重员工的工作成果、性格和情感黄金法则---己所不欲，勿施于人规章制度完善，管理体系健全，执行有力。白金法则---己所欲，施于人”公司需要发展，员工需要加薪、培训、晋升、实现自我价值。核心员工离职的未雨绸缪第9页/共47页求同存异，不是非此即彼。企业文化核心就是企业领导人的所思所想所认同，核心就是他们的所言所行。求同存异成人之美，不是过河拆桥。从企业的角度说，追求利润的最大化是天生的使命，对一个负责任的企业来说，员工不仅是实现利润的工具，还具有其自身存在的意义。企业必须承担更多的社会责任，才能永续经营。成人之美互利共赢，不是零和博弈。老板和员工不是对立的，老板和员工的利益不是此消彼长的关系，更不是零和博弈的关系。核心员工是企业永续经营的基础