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管理者授权实例 管理者授权实例 我有一个朋友到一公司半年有余，前几日我们聚在一起，他向我抱怨道：做事的时候领导总是把自己的思想强加给他，让他很不舒服，为此大为困惑。由此我便思考到一个问题：管理者的授权。在此案例中，我们从管理者的角度来展开讨论。 1、独断专行。其实很多管理者都会犯这样的错误，喜欢按自己的思维方式去约束手下员工，员工自我实现的需求得不到满足，就容易造成工作效率低下、员工向心力下降。长起以往势必会造成员工流失。 2、授权不够。在提到授权问题的时候，很多管理者都会提到一个词“不放心”，其实不放心归根结底还是管理者辅育能力和信任度不够。一个员工从刚入职之日起，便和领导一起共事，如果该员工工作方面存在欠缺，作为管理者就应该对其进行辅导教育。而该朋友进入此公司已半年有余，我们通常所说的磨合过渡期应该已经过去。然该管理者仍处处约束该员工，自然会引起不快。因此，建议该管理者好好思考。 3、沟通不足。假设该管理者每次的“独断”都是正确的或者是有道理的，那么该管理者应该积极地与自己的部下进行沟通，并且利用这样的机会辅育和培训自己的员工，让员工快速的成长起来，这才是管理之道。 4、沟通方式。相信令该员工感到不快的原因除了管理者的独断外，沟通方式应该也是很重要的一方面。在企业管理中总是有一部分管理者喜欢高高在上地与下属进行沟通，当然得不到下属的青睐。 在企业管理中会谈到，过分授权会有一定的副作用，但适当的授权仍不失为管理者的明智之举。 中层管理者如何授权2015-11-01 19:31 | #2楼 今天比以往任何时候都需要管理者学会有效地利用时间。无论你是在多大规模的公司工作，如何利用时间决定你公司产生什么样的影响。作为一名管理者，你承担重任，很多时候你没有足够的时间去完成所有必须做的工作，如果你想通过在组织中扩大影响、增加发展机会来使自己成为一名真正有效率的管理者，你就必须学习授权。 授权就是分配他人具体任务以及完成这些任务的权利，同时双方对如何评估任务结果的方法达成一致意见。 一、??为什么要授权 担任的管理职位越高，中层管理者花在具体事务上的时候越少。取而代之，要花更多的时间去?“?计划?”?。成功的授权可以节省亲自做具体事务那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。作为管理者，你应该把为未来做计划当做是你最重要的职责之一，然而时间压力往往使你把计划放在不那么重要的位置。当这种情况发生时，你和你的组织就会遭受损失。?一般而言，在这个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低职别的人员去完成。这对组织顺利有效的运作是切实可行和必不可少的。 中层管理者可以对照第七点对自身的授权状况进行评估。 二、??授权的好处 员工层面 l??激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。 l??发展员工，尝试新工作，满足下属对权力的需要，调动下属的积极性?,?解决新难题，让下属自我发展， l??也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。 管理者层面 l??更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，让自己集中精力做大事。 l??减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。 l??可以提高自己驾驭团队的管理与领导能力； l??授权才能得到更大的权力。 三、??授权的原则 l??责权利一致原则：?授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围、工作绩效和权限范围。 l??相互信赖原则：?用人不疑，疑人不用 l??有效控权原则：?掌握授权的幅度，权力授与的合理适度和限度以完成工作的需要，不足或过度都不可取并对下属实施过程有足够的监督与沟通。 l??授权不授责原则：?仍对工作绩效负全责，而不是推卸责任，权力不移而责任集中，下属连带责任 l??权、人、事相当原则：?授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。 四、??可以被授权的工作 l??日常工作和活动 l??需要技术能力去解决的问题 l??某些特定领域中的决定 l??监管某一项目 l??收集事实资料 l??准备报告 l??以代表身份出席会议 五、??不能被授权工作 l??计划 l??人事问题（如保持士气） l??解决部门内部冲突 l??发展培养下属 l??在部门中维护纪律和规章制度 l??任务的最终职责 l??没有合适的下级能承担的工作 六、??授权的四个层次 七、??授权流程 八、??中层管理者授权状况自我评估 1?、你是否是个完美主义者？你是否为此骄傲？ 2?、你是否经常把工作带回家做？ 3?、你的工作时间是否比别人长？ 4?、你是否为他人花费太多时间？ 5?、你是否常常希望有更多时间与家人共度？ 6?、当你回到办公室时，是否有太多的工作等你处理？ 7?、在上次升职之前，你是否凡事亲力亲为？ 8?、其他人是否经常向你提出