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功能性工作分析法主要是通过对人、事、信息三者之间关系的确定来进行工作描述与任职说明，它以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心，列举员工要从事的工作活动，确定工作活动程度或测量方法。 功能性工作分析法的四个前提假设： 1、完成什么事件与员工应完成什么事件应有明确的界限； 2、每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关； 3、事件需要用体能完成，信息需要思考才能处理，而对于人则需要运用人际关系方法。 4、尽管员工的行为或他们所执行的任务有非常多的方式方法，但所要完成的职能是非常有限的。 5、与人、事、信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列，复杂的职能包含了简单的职能。例如：编辑数据包括了比较、复制、计算。 可以看出，功能性工作分析包括工作特点分析和员工职能分析。工作特点包括员工的职责、工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。员工的职能是指工人在工作过程中，与人、事、信息这三个基本要素打交道的过程。 职位分析方法---功能性工作分析法 第六十二页，共一百零五页。 功能性工作分析—员工基本职能 0信息 0人 0事 1综合 1监控 1创建 2配位 2协商 2精密作业 3分析 3指示 3运行的监控 4汇编 4监督 4运行的启动 5计算 5引导 5操作 6复制 6劝说 6供应 7比较 6交流 7进料及取货 7服务 8处理 8接受指示 第六十三页，共一百零五页。 观察法 能较多、较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法 费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 典型事例法 可揭示工作的动态性，生动具体 费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 第六十四页，共一百零五页。 准备阶段 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 把各项工作分解成若干元素和环节。 利用现有文件与资料（岗位责任制、工作日记等）对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析和总结。 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据（到工作现场、对各层次员工进行问卷调查）； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。 工作分析过程 第六十五页，共一百零五页。 分析阶段 分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 任务：根据规范和信息编制“工作描述”和“任职说明书” 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作描述”和“任职说明书” 将草拟的与实际对比，根据对比的结果来决定是否需要再次调查研究 修正“工作描述”和“任职说明书”（1-3不断重复） 将修正后的“工作描述”与“任职说明书”应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善之 对职务分析进行总结评估，并归档保存。 职务分析过程 第六十六页，共一百零五页。 职位分析的组织与实施 立项阶段 准备阶段 信息收集 信息处理 反馈验证 定稿 修订阶段 运用阶段 前期征兆 成立职位分析筹备小组 人力资源管理体系诊断 立项 确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 编制职位说明书模板 人员培训 组织内部沟通 编制修订调查问卷 问卷调查 信息初步分析提初稿 标杆任职者访谈 信息分析处理 编制职位分析问卷 SMEs会议 组织内部沟通 定稿 职位分析结果的运用 职位说明书的修订 职位分析通用过程模型 第六十七页，共一百零五页。 Traditional Factor Division of labor and clear-cut labor-management distinction Static jobs Minimal interaction with coworkers Accountability to supervisors One-way relation to technology Long-term employment Cultural homogeneity