《贝佐斯如何开会》第六章-下.pdfVIP

4 远见卓识 从更高格局出发 这条领导力准则在进行头脑风暴和寻求创新的时候尤为必要。 在亚马逊的会议上，常常会听到有人说： “这样是不是格局还不 够大，想得还不够远？”与会者时常提醒彼此，如果不以更广阔的视 野来看事情，很可能会误解问题的本质。 想要做到从更全面的角度思考问题，就不能只关注 自己直接负责 的部分，必须要把触角伸出去。作为一个项 目的负责人，必然会埋头 于自己的业务，忙着做周计划、提高业绩。但到了部长一级，接触到 年度预算和中期计划时，你看事情的角度也会随之发生改变。 当你作为部门代表出席会议时，要站在比自己更高一级的立场去 思考问题。即使是普通职员也要以科长或部长的角度审视项 目，看看 平 日里 自己想尝试推行的事情是否都可行。有时即使大方向对了，细 节上也可能会有偏差，如果放任不管，继续推进，偏差可能会越来越 大。总之，普通职员要抓住被委以重任、代表部门出席会议的难得机 会，从更高格局出发，为整个团队考虑。 有时间意识 基层负责人和高层管理者看待问题的角度有诸多不同，尤其体现 在对时间轴的意识上。 有些问题在当下或许不明显，但几年后就很有可能导致严重后 果。比如，当公司的经营规模扩大到现在的10倍时，目前的运营方式 是否还可以支撑庞大的体量，这就是高层管理者必须考虑的事情。 尤其是亚马逊这种以构筑平台来扩展业务的公司，更需要考虑业 务规模扩大之后平台能否正常运行。所以，亚马逊每次扩大业务规模 时都会把时间轴拉长，在更高的维度上考虑方法是否正确，或是有没 有更好的方法。 5 刨根问底 不停留在表面，深挖本质问题 想解决问题，除了要有开阔的视野之外，还必须深挖问题，找到 真正的原因。 比如，有顾客提出希望商品再便宜些。如果此时负责人轻易决定 “为了响应顾客的要求，我们一律降价10%”，那就一定不可能实现公 司的可持续发展。 这个问题表面看来是顾客期望降价，但稍微深入研究就会发现， 顾客只是提出某一个特定品类的某样特定商品价格太高。 遇到这种情况，应该先分析数据，找出究竟是哪种商品可能价格 太高。然后针对这一商品进行特价促销，或许就能大幅提升销量，同 时使顾客满意度得到提升。又或者可以进行增量减价销售、增加购买 量或商品种类，或许也能吸引到目标客群之外的顾客。 我在亚马逊任职期间也有过类似经历。有一次开会讨论对哪些商 品进行促销，我在会上很 自信地提出，根据数据分析，应该对过去一 个月内销售额排名在1万名之内的商品降价5%，却被当场质疑对数据的 挖掘不够深入，仅凭过去一个月的数据根本无法确定哪些商品是顾客 最需要的。后来经过讨论，决定查看过去一年的数据，找出经常跻身 月销量前100位的30件商品。因为最受顾客欢迎的是那些销售长期保持 平稳的长青商品，对这些商品给予更大折扣，才更有助于提升用户满 意度。 由此可见，当你 自以为获取了有力的数据支持，能以恰当的理由 做出判断时，才恰恰更需要深挖和反思。要时常问自己：目前的结论 真的可以解决问题吗？ 不进行深入挖掘，就永远无法洞悉本质。我的上司也曾常常这样 鞭策我。 6 崇尚行动 早行动，早解决 假设你的团队里有这样两位员工： 经过深思熟虑，找到完美方法才行动的员工； 即便承担一定风险，也要及早行动，边干边调整，直到达成 目标 的员工。 如果两位员工都取得了成功，你会嘉奖谁呢？ 在亚马逊，后者会得到更高评价，因为亚马逊非常注重业务的推 进速度。 许多决策和决定都可以在后期做出调整和纠正，尤其在小范围试 行的时候，通常不会造成无法挽回的失败。所以，在项 目刚开始时不 要执着于完美，就算连答案都没有找到，也可以先在小范围内进行尝 试。 亚马逊开展新业务时，经常在一小部分用户中进行两天的试运 行，或者让内容仅对访 问网站的一半用户可见，再与另一半用户比 较，验证两者间的差异。用这些方法进行试验，通过观察用户反应， 确认怎样做更有效，而后扩大实际操作的规模。 进行测试时，既要确保达到自己满意的效果，也不能花费过多时 间。在获得一定程度的验证之后，可以承担适当风险直接付诸实践。 保持最低程度的风险对冲 当然，在追求速度的同时也要努力降低风险。必须事先想清楚最 坏的情况是什么，问题发生时该如何应对。这样就能在适当的时候及 时止损，不至于让沉没成本过高，直到赤字过于庞大，无法放手。 7 好奇求知 持续学习才