“百盛”温室里的供应链.ppt

　供应链管理 戴尔公司作为一家电脑直销企业，它能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，可以说它强大的物流配送起了决定性的作用。 从现代管理学意义上讲，戴尔的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整，是戴尔供应链的成功关键。” 第九十五页，共一百七十四页。 供应链 指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游创造价值而形成的组织网络。供应链管理指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。 第九十六页，共一百七十四页。 直销模式 一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。 另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”， 这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。 第九十七页，共一百七十四页。 戴尔的供应链 与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同： 首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题（戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转）。另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本； 其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。 第九十八页，共一百七十四页。 事实上， 戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。 在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。 萨克斯先生谈到：“由于戴尔的直接经营模式，我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。 第九十九页，共一百七十四页。 DELL具有强大的竞争力 一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%——“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。”戴尔产品的竞争力显而易见。 第一百页，共一百七十四页。 数字化变革 戴尔公司的这一供应链只不过是顺应社会对个性化商品而设置的一种较为独特的商业模式而已，并不能解释戴尔怎样做到让自己和供应商的库存降到最低的。事实确实如此，戴尔还有一个惊人的秘密。 更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整，这样就维持了供应链的动态供需平衡。 第一百零一页，共一百七十四页。 电子商务平台的建立 在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司敏锐地捕捉到了互联网对供应链和物流将带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。 第一百零二页，共一百七十四页。 永远战战兢兢、永远如履薄冰 公司创始人迈克尔·戴尔个人的特质也是戴尔公司成功的重要因素之一。他常常在网络上东逛西逛，看到什么比较新鲜的产品或者广告做得很好的公司，就发一些资料给自己的属下，让他们去查，结果可能浪费很多时间，当属下抱怨的时候他说，我们已经在巅峰，我们不见得要跳到悬崖底下去，但是我们要经常看一看悬崖底下有什么东西。这一点跟海尔总裁张瑞敏提出的“永远战战兢兢、永远如履薄冰”一样，东西呼应。 第一百零三页，共一百七十四页。 成功之路 成功建立一套数字化的商业模式，戴尔公司比它的竞争对手早了两年，而这套模式持续演进的速度也是其他厂商望尘莫及的。戴尔将这套创新的商业模式不断地精益求精，并充分了解它所带来的财务成效及其他的好处，这才使得戴尔公司走向成功之路。 第一百零四页，共一百七十四页。 THE END 第一百零五页，共一百七十四页。 麦德龙：限定目标群的供应链管理 第一百零六页，共一百七十四页。 简介 麦德龙公司于1964年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。它是《财富》500强企业