对标学习华为EMT机制.pptxVIP

华为EMT（轮值主席）机制 一、华为EMT机制诞生背景二、华为EMT机制内容简析与演变三、华为EMT机制实施效益四、给其他企业带来的思考和启示目录 一、背景：华为的冬天（2002年）高速增长到业绩下滑：2001、2002两年是华为历史增长最低的两年，2002年华为出现了历史上第一次负增长。团队扩张到大裁员：2001年完成“万人大招聘”，2002年就要大裁员。扩张性预算带来的费用压力：2001年各部门做出了扩张性质的预算，而当实际销售目标仅实现预期目标的59%，巨大的费用对公司经营构成了极大的压力。以往奏效的“股权激励”遭遇巨大挑战：员工意识到“高回报的背后存在倾家荡产的风险”，很多员工以离职的方式要求退回投资。幸运的是，爱默生电气公司以65亿元人民币的价格买下了华为下属公司华为电气，缓解了华为的现金流，华为借此度过生死难关的冬天。“2002年，公司差点崩溃了。公司内外矛盾交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”——任正非文章《一江春水向东流》与地产的2019年何其相似：业绩下滑、缩编裁员优化、费用紧缩、跟投怨声载道...... 一、背景：华为对冬天的反思（2002年）经营管理一是低估了“冬天”的寒冷：2000年开始的世界网络泡沫破灭，但华为仍然做出了乐观的市场预期和扩张性预算，华为2001年的销售目标确定为380亿，而当实际销售目标仅实现225亿时，巨大的费用对公司经营构成了极大的压力。二是盲目逆势扩张（业务、研发、团队）：在国内电信投资连续两年下滑的背景下，华为一方面强制性地抽调优秀员工到海外去，迅速抢占发展中国家市场，在研发上向高端路由器和无线通信领域发起冲击，另一方面大规模招聘人才（号称“万人大招聘”）。这种逆势高投入对公司的现金流提出了极大考验。三是竞争策略：以期用性能价格比的优势在国外市场打击寒流中的竞争对手，弥补国内市场的萎缩，维持企业的高速发展。四是对市场机会的误判，在无线经营牌照迟迟未发放的情况下，华为放弃小灵通相关技术的研发投入，将资源集中到3G的投入上，同期的竞争对手UT斯达康和中兴则充分利用小灵通的机会赚了个盆满钵满。华为权系一身的高风险决策模式：华为当时高度依赖任正非决策，但事实证明：任并非犯了经验主义，主观主义的错误，远高销售一线但对市场盲目乐观，导致销售目标不断大幅下调，员工士气低落。华为高管团队“强执行、弱战略”特点：当时华为的高管团队,已经形成了依赖“英明领袖”的惯性思维,很少思考战略方向的选择与成略机会的把握，只扮演坚定不移的执行者角色。高管能力与业务发展不匹配：随着华为国际化的规模扩张和全球市场地位的提升，华为的高管团队却没有得到很好的锻炼和提升，也不满足任正非对接班人选拔的要求。华为邀请请顾问公司帮助设计公司组织结构，顾问公司发现当时的华为“竟然只有高层，却没有中枢机构，不可思议”，“而且高层只是空任命，不运作，提出来要建立高层经营管理团队EMT(Executive Management Team)” 改变效率很高但风险巨大的个人决策模式，而EMT提供了更民主的集体决策的平台1通过EMT集体决策机制提高战略能见度，增强对国内国际市场预测的准确性2通过“在岗培养+在岗选拔“的方式，培养兼具战略思堆与执行力的高管和接班人梯队3一、背景：华为EMT机制设计的目的 一、华为EMT机制诞生背景二、华为EMT机制内容简析与演变三、华为EMT机制实施效益四、给其他企业带来的思考和启示目录 2003年EMT轮值主席公司重大战略决策均由EMT决定。EMT成员与董事会成员大部分是重合的。任正非不愿做EMT主席，就开始了轮值主席制度，由EMT成员轮流执政，每人半年。2011年轮值CEO轮值CEO在轮值期间是华为公司的最高的行政首长，关注公司的战略，进行制度建设，由三名副董事长轮流担任，每人半年。日常经营决策的权力进一步下放，授权给各BG的EMT团队，以推动扩张的合理进行。2012年以前总裁办公会公司经营管理以总裁办公会形式讨论决策，权利集中于创始人任正非。1999孙亚芳任董事长，把公司对外交往、公共关系等事务分解出去，任正非主要聚焦于企业内部管理。2018年轮值董事长董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构。公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。各BG仍然有EMT团队，负责BG的日常经营管理华为高层决策机制变革史在轮值制度中，任正非始终拥有最终否决权，但是从来没有行使过。 EMT（2003-2011）-组织定位及职责董事会：董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。EMT（经营管理团队）由董事会委任，其成员多与董事会成员重合，执行公司日常经营管理工作，是公司日常经营的最高责任机构。其主要职责包括：确立公司的愿景、使命和价