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售前技巧培训;议程议程;PART 1: SSM 销售方法;各个行业全球通用的销售七个步骤模式 标准的销售方法论 销售工具箱 为所有合作伙伴采用;对销售活动理解的基本立场;对各种资源强有力的支配。 理解客户业务的长短期目标和所面临的挑战。 对客户的查询和要求迅速的反应。 让别人感觉你有强烈的责任心。;和他们站在同一阵线 采取行动前总是有详细计划 你不是在卖东西，是在提供价值 全面的解决方案;解决客户疑难，推动作出决定;技巧: 发掘客户业务动机;了解客户的重要渠道 建立互信的重要方式 鼓动客户透露更多其业务的信息 推动销售进程向前发展的重要方式;简洁的由两部分组成的表述 描述客户如何能达到其业务目的 描述客户所需投入和可量度的预期结果 描述未来12-36个月内客户最关注的几个方面 在客户最关心的东西和解决方案要点之间建立联系的桥梁 对客户动机的理解表示您能够向客户解释如何能协助客户达到其目的。 ;业务动机描述例子;业务动机描述要点;业务动机描述范例;业务动机描述反面范例;业务动机描述反面范例的修改;客户公司网站 客户年度报告 与客户交谈 报纸 其他文字材料 ;您有没有总结出最少3个客户业务动机? 预期目标是否是可以量度的? 所采取的措施是否针对客户的业务，而且不是限制在某个IT解决方案? ;技巧：把握客户的战略意图 (SAM);“未来的12-36个月，您的客户是否计划投资某个解决方案？主要目的是开源还是节流、或者是双管齐下呢？”;把握客户目前在其行业中所处位置 掌握客户业务的策略方向 分析客户的IT战略在其总体业务中的地位;发掘客户的业务动机 提供制定销售策略和计划之用 对客户表示您明白客户要什么 方案撰写 ;声明 P=R-C (利润 =收入– 成本) 因而，要增加利润您可以： 增加销售收入 降低成本 增加销售收入的同时降低成本;向客户解释下图;1) 提问: “在这个图上，您认为贵公司目前处在那个状态?” 让您的客户拿起笔，提问： “未来12-36 个月, 在这个图上，您会预期贵公司定位在哪个位置上，重点是压缩成本还是增加收入？”;提问: “在这个图上，相对于同行业其他竞争对手的水平，您认为目前贵公司的IT运作状况处在哪个位置上?” “未来的12 到 36个月,您认为贵公司的IT部门的重点应该在哪个方向？是提高作业效率还是扩张市场呢？”;销售增长;汇总运用: 战术冲击模型 (TIM);引导客户提出业务动机，推动把握客户战略意图的过程 向客户表明您明白和理解客户的业务动机和战略方向;成本动机 通过关闭3号工厂，优化组合产能资源 通过中央采购控制提高产品质量 通过集中控制装运作业，提高后勤支持的效率;如何在交谈中运用战术冲击模型: 第一步;如何在交谈中运用战术冲击模型: 第一步;如何在交谈中运用战术冲击模型: 第二步;如何在交谈中运用战术冲击模型: 第二步;自己给自己的问题：;作业效率;全面的集成解决方案概念;全面的集成解决方案用于：;应用程序 功能 ;利用全面集成解决方案概念去:;实现全面集成方案概念;实现全面集成方案概念;如何把全面集成解决方案概念应用于客户？;总体技术采购取向;总体技术采购取向;销售机会评估;可评核的结果;进行销售机会评估;进行销售机会评估;如何对销售机会评估;销售机会评估应围绕四个关键问题:;怎么做？;是否存在销售机会?;准则;准则;准则;准则;准则;准则;准则;准则;准则;准则;准则;是否值得我们去争取?;准则;准则;准则;技巧: 客户组织关系图;帮助您分析在客户组织内部决策是如何形成的 帮助您分析在客户组织内部人员是如何相互影响的 帮助您分析在客户组织内部谁是真正能作出决定的人;;建立组织架构图 标出各人在项目中的角色 标出各人立场的弹性 标出接触情况 标出对您的支持度 标出各人影响力: 职能架构和私人圈子 标出影响力关系线 ;建立组织架构图;标出各人在项目中的角色; 客户组织中的每个成员都可以归入以下的一个类别: 用户 (U) 评估人 (E) 决策人Decision Maker (D) 审批人 (A); ;标出各人立场的弹性;I;标出接触情况;与客户组织中的各个关键成员依据接触的时间和交往的深度可以用下列四种标示表示：;标出对您的支持度;用下列符号标示出客户组织中每个关键人物对你的支持程度：;标出各人影响力: 职能架构和私人圈子; 组织关系图帮助我们辨清两组不同的影响力人员: 职能权力组:这一组人了解其组织的内部权力架构，灵活熟练地运用自己的职能权力。这组人是 推动项目实现的人 内部圈子: 在职能权力组内部有少数人的居于重要位置，对其他人有关键的影响力，更灵活地运用手中的权力，真正左右事情的进程。这组人是控制项目实现进程的人 ;标出影响力关系线;影响力关系线代表的关系一