第7章战略实施new.ppt

a.系统功能一：执行功能 在组织结构中，实施执行功能的部门有： 生产部、销售部、客户服务部、采购服务部、运输部 老板与“系统一”部门的关系 性质：前线作业、执行作业 目的：执行策略、完成任务 结果：注重效益、注重成绩 问题：占用企业大部分资源和人力，远离核心，不理解策略要义，照顾局部利益；应该拥有相对的自主权，以便快速反应，调整步伐和资源；要加强沟通、协调和控制 E.g. b. 系统功能二：协调功能 在组织结构中，实施协调功能的部门有： 总办、公关、工会、人力资源部、生产计划部、各种会议、委员会 性质：前后线作业、协调作业 目的：协调工作，协调人事，确保工作顺畅，提升整体生产力 结果：注重跨部门效益，协调“系统一”之间以及“系统一”和“系统三”之间的运作 问题：如何公正及有效的落实跨部门效益及减少摩擦 c. 系统功能三：控制功能 控制是为维持稳定。 在组织结构中，实施控制功能的部门有： 人力资源部、行政部、财务部、信息系统部、法律部、质量部、审计部 性质：后线作业、监控作业 目的：传达指令、追踪绩效、收集资料分析归纳 结果：确保系统运作不会出，追踪目标进程，提出报告并做出建议 问题：接近领导核心，对前线作业不敏感，拿鸡毛当令箭，降低反应的速度，成本中心 d. 系统功能四：发展功能 有了前三个系统，企业就可以开门做生意了。但要想做得更好，还需要系统四。 该系统功能强调应变，想的不是现在，而是未来。 在组织结构中，实施发展功能的部门有： 研发部、企业策略部、公关小组、市场部、战略委员会、幕僚等 性质：后线作业、未来作业 目的：寻找企业未来成长点、第二曲线。制定未来收益模式，未来投资重点，编制企业未来梦想。 结果：提出因应未来变化的构想和计划 问题：回报慢、过程长、面对不确定性 e. 系统功能五：政策功能 政策就是方向。 在组织结构中，实施决策功能的部门有： 董事会成员、指导委员会等 性质：司令部作业、决策作业 目的：对现行作业和未来发展做出关键性的决策，在取舍中取舍，拿捏好轻重、主次、大小、急缓 结果：形成方向和政策，决策和启动的时机掌握 问题：成员的素质，决策的精确，资源的配置，战略的选择 任何企业都要同时具备这五大系统 “麻雀虽小，五脏俱全” 任何一个国家或单位也是如此。 3.3 管理制度 管理制度必须服务于战略目标 制度要服务于组织结构 制度应该简单有效 制度不应该官僚和僵化 制度执行应该有先后次序 制度要根据环境的变化不断的改善 制度的建立要兼顾情、理、法 第7章战略实施 Review 蓝海战略 跳出拥挤的既有范围，努力开创一个新天地。 “想象比知识更重要。”—爱因斯坦 思考： 为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了40%？ 为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在全世界旅行？ 为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的企业平均寿命却达20年？ 为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果？ …… 围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略； 管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展； 具备强烈的效益理念； 极为简明的组织结构； 公司高层领导出色的职业管理技能； 良好的人力资源管理制度。 麦肯锡公司——判定优秀企业的六大标志 战略实施 战略制定者的绝大多数时间不应该花费在战略制定上,而应该花费在实施既定战略上。－Henry Mintzberg 对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。 －联想集团CEO 杨元庆 战略实施 战略制定与战略实施的关系 成功 实现增长和市场占有率 目标，并能获利 挽救或毁灭 好的实施可挽救一个 不好的战略，也可能加速 其失败的过程 麻烦 很差的实施妨碍一个 好的战略发挥作用， 而管理者可能认为是 战略不适宜于企业 失败 尽管失败的原因很难 分析，但一个糟糕的战略 加之又没有能力 去实施，肯定会失败 战略实施 优异 很差 战略制定 适宜的 不适宜的 战略实施 如果企业仍然是“流浪汉”，当一天和尚撞天钟，那么，总有一天他连流浪、撞钟的权力都会丧失掉。 战略执行 战略评估与控制 一、战略执行 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 战略阶梯理论(strategic staircases) 战略执行的几个重要变量 资源调派 组织结构 管理制度 人力资源 企业文化 自然环境 1. 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况。也就是说，企业仅具有