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实现梦想，需要有敏锐观察力与毅力 现在很多人想自己创业，不想给别人打工，但是如果你是一个刚从校门走出了的，没有 任何的社会经验，没有目标，只空有一腔热血，最后还是成功不了。要想成为一把锋利的剑， 首先自己要有能力控制这把剑！ 做企业就如同参加一场马拉松比赛，追求的是终点的鲜花和掌声，坚持到最后赢得才是 真正的赢。比赛过程中瞅准机会，赶超一个个竞争对手当然值得称道，同时也要对自己的体 力和耐力保持清醒的认识，把握好速度与节奏，以免只顾加速，提前透支了体力，影响到以后的发挥。洋河连续多年的高速增长实在令人艳羡，但发展的耐力问题同样不可忽视。 “梦”一般的洋河速度“一个梦想，两个梦想，三个梦想，十三亿个梦想”，正如蓝色经典·梦 之蓝的这句广告语所言，近年来洋河也正以“梦”一般的速度强势崛起。在“领先领头领一行” 这一“数一数二”战略的引领下，借力于政府主导的战略优势，始终关注品质、致力深度营销， 洋河连续多年增速保持在年均 50%以上，高出行业平均增幅近 30 个百分点，一举成为白酒行业继茅台、五粮液之后第三个销售超百亿的企业，基本形成了我国白酒业“苏酒”、“川酒”、 “黔酒”三足鼎立的局面， 2012 年首次跻身于FT 全球 500 强排行榜。如此爆发式的业绩增长，得益于洋河持续不断的创新行动。 一是品质创新。品质是根，营销是叶，品牌是花，根深才能叶茂，根深叶茂方能盛开品牌之花。洋河长期致力于对饮后舒适度和口味的研究，历经几千人次的消费者调研品鉴，打 破传统香型划分标准，成功推出了“绵柔型”白酒，开创了白酒“绵柔”新品类（并于 2008 年成为国家标准），契合了消费潮流。并大胆地把“蓝色”作为产品的形象色，为消费者带来了全新的视觉体验。洋河与以茅台为代表的酱香型白酒、以五粮液为代表的浓香型白酒一起构成了“绵酱浓”三分天下的局面。在2012 年全国白酒评比中，洋河梦之蓝一举摘得中国白酒“最佳质量奖”和“中国白酒酒体设计奖”。 二是营销创新。酒香也怕巷子深，成功的营销传播为品牌壮大提供强大的推力。洋河的 发展在很大程度上得益于不断的营销创新，创造性地提出了一系列营销模式和经营理念，受 到了业界广泛的追捧和效仿。为更好地推广蓝色经典这一战略主导品牌，洋河开创了全新的“1＋1”（ 即“厂家＋经销商”）模式，厂商双方按照“市场共建，优势互补；共同投资，风险共担；品牌共享，利润共享”的原则，明确分工与责任，整合双方优势资源，市场规模迅速 做大。随着市场的变化和实践的深入，洋河又创新性地提出了“4×3 后终端销售模式”（即三方联动的销售方式、三位一体的销售组织、三大标准选择的经售商和三种关系下的厂商联 合），通过“一店一策”、“一企一策”的个性化操作，实现了渠道激励、终端助销和信息沟通 的有机对接，有效解决了终端营销针对性不强、效率不高的问题，摆脱了数年来由于“终端 恶性竞争”造成的白酒混战，在全国化的征途上把诸多对手甩在了身后。洋河股份还广泛与 主流媒体合作，开展大事件营销，通过赞助2008 年奥运会、2009 年央视春节晚会、2010 年央视“青年歌手大奖赛”等一系列重大赛事和活动，在黄金时间大力进行广告宣传，快速提升了品牌知名度、美誉度和品牌影响力。 三是科技创新科技是第一生产力。洋河的科研实力和技术人才行业内领先，设有国家级 博士后科研工作站，拥有30 多名省级以上白酒评委和 100 多名老中青科研人员，投入巨资建成了技术中心，购置了进口的色相色谱仪等一大批具有国内领先水平的分析仪器，致力于 生产工艺研发和创新。为确保产品质量、提升生产保障能力，洋河建立起了一整套先进的质量管理体系，通过严控 24 道关键质量控制点，保证了从原材料进厂到成品酒出厂整个工艺流程的质量达标，为洋河保持品质领先提供了有力保障。 耐力与速度显现博弈迹象兵马未动，粮草先行。企业的发展应当基于匹配的后方生产保障和资源整合跟进能力。洋河在不断书写速度传奇的同时，快速扩张带来的一系列问题也逐步地显现出来。 一是快速的规模膨胀致使生产保障能力相对不足的问题显现。作为 2002 年投资 9000 万元成立的一个中型酒厂，洋河经过短短的时间，就发展到现今市值1300 亿元的规模，发展速度可谓惊人。销售的快速扩张迫使产能不断扩张，而产能扩张毕竟是渐进和有限的，这自 然会引发生产保障能力不足的问题。虽然在兼并双沟酒业后产能有所提升，但洋河基酒不足 的短板仍然非常明显。据传，洋河曾向五粮液集团购买过基酒。虽然可以满足一时生产需要， 但外购基酒毕竟不是长久之计，如果市场竞争压力增大而导致五粮液对基酒有意控制，则洋 河的品质就难以保证。基酒的短缺，将会在相当程度上削弱产品的品牌力，洋河当然不是秦 池，但也切勿忘记秦池的惨痛教训。 二是强势的营销导向引发营销短视、保持速度的后劲