论信息系统项目的进度管理论文范文精选集.docx

论信息系统项目的进度管理精选 第一篇 摘要： 2015年6月，笔者参与了西部某省人民医院的“互联智慧分级诊疗系统平台”系统的建设，并担任项目经理，负责项目的全面管理工作。该系统包括：远程会诊、双向转诊、远程病理、远程影像、心电协同、远程手术、远程教学7大模块。该系统覆盖全省68家县级二级综合医院，通过该系统实现省医优质资源的下沉，持续提升基层医院卫生服务水平，最终实现“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动”的现代医疗服务新格局。项目总投入2000万，历时13个月，在2016年8月通过医院的正式验收并顺利上线运行。 项目的成功很大程度上归功于我在项目过程中各阶段对进度的有效管理和控制，本文以该项目为例，结合作者实践，讨论信息系统项目中的进度管理问题 ，目前该系统已正式投入运行，状况良好受到客户一致好评。 1、项目概要 2015年6月，笔者参与了西部某省人民医院的“互联智慧分级诊疗系统平台”系统的建设，并担任项目经理，负责项目管理工作。某省人民医院是该省最大的三级甲等综合医院，年门诊量300万人次，年住院病人近20万人次，而且每年就诊量都在以十个百分点的速度增加，在省卫计委和支持下，决定进行“互联智慧分级诊疗平台”建设。 此项目共投入2000万元，软件400万，硬件设备1600万。建设周期从2015年6月8日至2016年8月30日止，历时14个月，考虑到易维护性和易扩展性采用三层B/S架构，为边远对接，使用．ｎｅｔ平台开发，使用oracle 11g数据库，用rational rose进行uml建模，load runner 进行测试，项目主要内容包括远程会诊、双向转诊、远程病理、远程影像、心电协同、远程手术6大模块，需要公司开发的软件有远程会诊、双向转诊服务系统，其他5个平台有硬件设备集成商提供，然后统一集成到“互联智慧分级诊疗系统”云平台之上。 笔者所在的公司虽然在医疗应急指挥软件项目有所积累，但团队成员普遍缺乏分级诊疗系统平台建设的经验，此外由于项目复杂，除了“省医”外，还涉及全省68家二级“甲等”综合医院，这无疑增加了项目的开发难度和风险。笔者认为，做好项目进度管理计划、识别关键任务、动态调整和控制项目活动，防止进度失控是非常关键的。只有确保项目进度可控，才能有效保障项目的成功。 二、项目进度的过程、方法和效果 项目进度管理是项目管理过程中非常重要的一个环节。很多项目失败的原因，就是在没有进行有效的进度管理。项目经理必须从全局统领和管控好项目进度。进度管理包括这几个过程：进度管理计划制订、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制订进度计划、进度控制等。进度的主要工具：网络图、依赖关系、活动资源估算和历时估算方法、关键路径、进度压缩、资源平衡、甘特图、里程碑图等等。 1、注意范围和进度的关系 制订计划时，需要先确定范围，才能进一步分解和估算活动时间和制订进度；估算时，范围及wbs是进度估算中活动资源估算、活动历时估算的依据和基础；执行时，范围增加往往会使进度延长，因此要对范围变更进行充分评估，有时进度难以满足要求时，可能要适当裁剪范围，或将范围按优先级进行分阶段实现；控制时范围未经确认，很容易返工，进而延迟进度等。 2、合理估算项目工作量，制订项目进度计划。 项目进度计划是整个项目进度管理的基础，也是整个团队后期行动的指南。一个完善的计划可以最大限度保证整个项目在预定的时间内顺畅的执行。在项目初期，笔者和项目团队深入挖掘医院的需求和项目范围，收集并帮助医院整理了他们想到的所有需求，然后进行范围裁剪，排列需求优先级和功能重要性，确定项目范围，避免出现“沙漠综合征”。由于笔者所在公司申请，聘请2名业界专家，借助专家的丰富的经验，对分级诊疗协同平台开发过程中可能碰到的技术难点、业务瓶颈和工作量大小进行了专家判断和类比估算。活动定义主要利用分解技术，将项目分解为一系列更小、更容易控制的活动。活动排序主要用签到图技术。活动资源和历时估算分别通过系统的资源池、三点估算法得到。绘制带日期的项目网络图、甘特图、里程碑图，结合CPM关键路径法对项目关键任务进行识别，制定进度控制策略，最终制订详细的进度管理计划。在进度管理计划中，考虑到项目可能出现的一些不可控的因素，因此为整个项目预留了5天的储备时间。 3、落实各项活动的责任人和组织，建立沟通汇报机制 有效的沟通机制有助于工作效率的提高，从而有利于项目进度的提升。本项目涉及面较宽，由于该项目涉及6大模块及接口，笔者按照技术相关性成立了3个子项目组，并分别任命子项目经理，对子项目进行分别管理，子项目经理向笔者汇报，笔者对子项目成员采取间接管理的方式。项目团队的各个成员都明确自己承担的工作任务和要求，项目团队以日志、周报及周例会的方式，随时了解项目进度，适时调整和动态控制项目的进度。