项目团队建设与项目经理.pptx

第六章 项目团队建设与项目经理团队建设的基本理论与方法项目团队的成长阶段项目团队建设与项目经理一、团队建设的基本理论与方法（一)人力资源的个人力与团队力人力资源(Human Resource)包括两个方面：个人力（Individual resource）: 由个人的技能、特质和动机决定的个人力量团队力（Group resource）: 由个人力量组合形成的集体力量。团队力不等于个人力的简单加和：明星队 = 冠军队？？1.传统人力资源管理的重心：个人力（1）原因： 大机器生产—流水线—重分工—行为管理（重视具体操作技能）在西方文化中，存在着对团队的强大抵制。在西方企业中，人们对于要加入团队存在一种强烈的焦虑。（《团队的智慧》中，麦肯锡公司的高级咨询师Katzenbach和Smith）（2）做法： 以个人为单位来管理人力资源 传统人力资源管理的理论和实践都是以个人为出发点，以个人为中心的，如：人力资源计划、工作分析与工作说明、人员招聘、绩效考核、薪酬机制等2.现代人力资源管理的重心：团队力（1）原因：知识经济—组织变革—重协作—知识管理（重创新技能与合作能力随着市场竞争的日趋激烈，组织内外环境的复杂性、不确定性日益增强，知识型员工的增多和更加专业化的分工，使得传统职能组织结构下依靠优秀的个人就能取得好业绩的方式不再适应21世纪这个快速变迁的时代。 美国《财富》杂志最新统计资料表明：世界500强公司中， 80％以上的公司都在极力倡导团队工作方式。波音公司在开发777客机过程中，先后组建235个团队以完成产品不同部分的研发工作。IBM、GE、ATT等大公司所拥有的团队均达到百个之多。 知识经济条件下TEAMWORK的优越性团队是提高组织运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的专业才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速，可以快速地组合、重组或解散。团队的激励作用，能够促进其成员参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高员工的积极性；通过团队领导来协调成员间的分工，加强成员的自我管理意识，形成一定程度的信赖和约束力，促使团队不断寻求发展。……（2）做法：以团队为单位管理人力资源，让个人力在团队中得到更好发挥；让个人力互补协同，达到整体最优。彼得.圣吉（Senge）：现代组织的基本学习单位是团队而不是个人，团队学习是极为重要的。这里是‘皮之不存，毛将焉附’的关系，没有团队学习，就没有组织学习。思考：当代企业人才竞争不只是人才个人素质的竞争，而是人才组合的竞争，如果没有成功的团队协作，个人力就只是一种难以兑现的潜在资源，甚至成为一种破坏力量。许多企业按照“单人赛”的要求来挑选、训练和管理选手，但是这些选手的真正工作却是参加“团体赛”，如何协调两者之间的矛盾？（二)团队基本理论团队的概念：斯蒂芬.罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队，并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。史密斯则提出，团队是“一个组织。在该组织中，所有个人都有一个共同的目标，每个人的工作和技能都能与他人的工作和技能形成配合，相得益彰。 因此，所谓团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。团队的基本要素有意义的目的（为什么组成团队）具体的业绩目标（团队具体做什么）共同的方法（如何做）互补的技能--技术性或职能性的专业技能--解决问题的技能和决策的技能--人际关系技能相互的责任：相互投入、相互信任团队主要特征:斯蒂芬.罗宾斯明确的目标相关的技能相互间信任共同的诺言良好的信息沟通谈判的技能合适的领导内部与外部的支持团队的类型从功能上分：高层团队流程团队行动团队从表现上分：梦幻、常规、地狱梦幻团队--具备以下七个要素：良好的理解平台、共同的梦想、创造性的氛围、独有的见解、面对挫折的复原力、网络的激活剂（即相互合作相互支持）、从经验中学习。罗宾斯按团队存在的目的划分问题解决团队自我管理团队多功能团队工作群体（团体）与团队的区别工作群体是一个小规模的人群组成，群体中每个成员不互相依赖工作，不为彼此的结果分担责任，绩效是个体绩效的简单加总，不存在团队的协作效应。与团队相比的差别具体表现在：关系期望：沟通结构：运作方法：亲近程度：类别工作群体工作团队目标信息共享集体绩效协同中性，消极积极责任个性化个体或共同技能随机,不同互补2、影响团队有效性的因素领导者的因素：团队意识，团队技巧，领导风格（独断型/辅助型），领导力等成员关系因素：角色关系：发起者；追随者；反对者；旁观者。价值观关系：非正式交往制度规范因素：如：薪酬机制（个人酬金 + 团队