第三方物流业务开发与设计.ppt

　远期 以高效高质，低成本和先进的信息技术支持提供同行业最佳的客户物流服务 专业化．充分利用成熟的第三方物流公司，将大多数操作性事务委托专业公司去做，A集团保留指导、监控、管理作用 先进的物流规划。针对物流和零售发展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速发展等，探讨实践A集团应对策略和方案 集团IT系统发展成为供应链整合的坚实基础。在物流完善的情况下，依重要次序，开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等 近期 在保证事业部销售的前提下，成立物流中心，初步改善整合现物流环节中不合理方面，并为远期物流发展作准备 平稳过渡。以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标 仓储整合。开始进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储网络 与第三方物流公司的集中业务联系。在不改变刚签定的物流合同的情况下，统一开展与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理 物流业务流程及规范的标准化。制定流程、规章、职责等 集团层面的物流整合要设立循序渐进的战略目标，方案设计将围绕战略目标展开 中期 以统一的物流管理与集成的IT支持平台为事业部提供更快、更好、更便宜的物流服务 物流的全面整合集成化。包括发货运输计划整合，和仓储整合 集中招标管理第三方物流公司。对物流公司进行统一招标管理、评估及合同签订 集成的IT系统实施应用。IT系统支持事业部各自的库存补货计划自动化，并支持物流中心根据不同的发货计划指定运输计划。物流中心与主要第三方物流公司实现系统连接 远期准备。培养储备物流人才，制定专业物流培训计划。 集团层面的物流整合目标及策略 物流目标 物流整合策略 第四十九页，共九十二页。 物流中心着重于仓库运输的日常工作，发展方向则是完全下放具体物流操作 调整整合仓库网络 对仓库日常运作监督知道 制定仓库管理标准并定期评估 办理与仓库有关的结算 整合各事业部的发货计划，组织发货 处理日常运输单据 进行运输跟踪 办理运输结算手续 第三方物流公司的招标、管理、评估 物流运作管理规范及流程修订 信息技术系统支持 将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的物流公司，物流中心只负责日常的协调监督 物流规范及流程改进 物流趋势分析 物流管理信息化、网络化 电子商务等的策划与实施 职责： 规划管理－ 运输管理－ 仓库管理－ 物流规划－ 第三方物流公司管理－ 职责： 物流中心 物流中心 物流规划 物流规划 运输管理 仓库管理 计划 单证 跟踪 中期 第三方物流公司管理 仓储公司管理 运输公司管理 远期 组织结构 第五十页，共九十二页。 新成立的物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工作的的连续性 说明 仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控等。 在不具备整合的IT系统支持下，各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时不整合。 近期物流中心组织结构 物流中心 空调运输科 小家电运输科 仓库管理 物流规划 计划 单证 跟踪 计划 单证 跟踪 第五十一页，共九十二页。 物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部 说明 三个事业部的销售计划科仍保留销售计划、库存调配和发货计划的人员和职能，并各自定制发货计划 各事业部的储运人员调到物流中心运输科，逐步发展为合理整合三个事业部的发货计划，并安排物流公司进行运输 各事业部的仓库管理人员调到物流中心仓库管理科，进行仓库整合管理工作 在行政关系上，物流中心向集团主管董事汇报 随着物流中心的发展成熟，物流中心可以帮助各事业部销售计划科实施DRP功能，从根本上提高库存管理、配货计划、发货计划的功能 物流中心相邻的组织关系 销售计划科 销售计划科 销售计划科 家电二部 家电一部 空调事业部 集团物流／IT／财务 物流中心 第三方物流公司 第三方物流公司 第三方物流公司 业务关系 行政关系 第五十二页，共九十二页。 具体操作上，发货流程维持不变，但运输计划的整合和产品库的整合将提高效率，降低成本，满足客户要求 说明 第三方物流公司或自提客户到整合的仓库提货而不用去多个仓库，显著提高效率及客户服务水平 物流中心的运输管理科通过逐渐整合三个事业部的发货要求合理安排，降低成本 专业仓储运输管理提高产品安全性 发货流程对于事业部来说没有变化，也没有增加中间环节 物流中心的业务流程发货 销售财务核实 销售财务核实 销售财务核实 空调部计划科 家电一部计划科 家电二部计划科 物流中心运输管理科 第三方物流公司 第三方物流公司 第三方物流公司 整合的成品库 外部仓库／客户 客户订单 客户订单 客户订单 发货要求 发货要求 发货要求 整合的运输计划 提单 运输发货 第五十三页，共九十二页。 运费结算直接由物流中心