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绩效评估的目的和作用 推荐阅读：绩效管理 1. 目的 任何一项人力资源开发与管理活动都离不开绩效评估，因为绩效评估是其他 人力资源活动获取相关信息的基本手段。绩效评估的目的和作用就与这种获取信息的功能紧密相关。 绩效评估的信息可用来作为人力资源计划、组织计划的依据。依据不同的目 的， 绩效评估可分为两大类，即判断型和发展型。 判断型的绩效评估主要强调过去的绩效，强调绩效评估的测量比较。判断型的绩效评估经常用来作为控制员工行为的过程。如受欢迎的行为会获得增加工 资、晋升、进入高层职务的培养发展项目等。使人失望的行为结果会导致减少工 资、降职、调动、甚至开除。判断型绩效评估同时为组织选拔程序和培训项目提供了很有价值的反馈信息。 英国学者格雷厄姆在他的《人力资源管理——工业心理学与人事管理》一书中指出绩效评估有四种目的： ① 协助管理者，依照下属的表现、绩效决定增加多少工资。 ② 决定员工将来的任用，例如他是否应留现职、调职、晋升、降职或解雇。 ③ 了解是否需要培训，例如，如果给予适当培训，可望有何种范围的绩效改 进 ④ 告知他的成果，承认他的功劳，给他与主管讨论工作的机会，以激励员工 把现在的工作做得更好。 因此，绩效评估与员工的启用（将来的任用与培训）和激励（工资与反馈） 都有很大关系。 而美国知名的组织行为专家约翰?伊凡斯维奇认为，绩效评估可达到下面八 个目的： ① 晋升、离职及调职的决定； ② 组织对员工的绩效评估的反馈； ③ 个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估； ④ 报酬的决定、包括绩效加薪以及其他报酬； ⑤ 评估甄选以及工作分配，决定效能的标准，包括在其决定上所用信息的关 联性的在内； ⑥ 了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展的需要； ⑦ 评估培训与发展决定成效的标准； ⑧ 工作计划，预算编制以及人力资源规划可依据的信息。 除了完成工作任务以外，企业员工之间会有相互联系、相互协调、相互合作的行为。大多数关于周边绩效的理论研究都涉及有关利他、助人、合作等行为的 讨论。研究表明，这些行为可以减少部门内摩擦，辅助协调工作，帮助员工排除阻碍绩效的因素，提高组织绩效。在团队研究的理论中，有一类角色称为协调员。在部门中， 这些人本身的绩效并不显著，而乐于协调他人的工作与部门之间的活 动，他们的介入会使团体绩效有显著提高。从绩效评估的角度来看，这类人的任 务绩效并不突出， 而周边绩效行为却很优秀，从而导致团队绩效的提高。周边绩效理论同时认为个体绩效己经不单独与个人有关，与组织有关的因素，如沟通能 力、人际能力、领导能力等也应当是绩效评估的重要内容 也可以问下面这样的问题： ① 你觉得自己做得怎么样？ ② 你觉得自己的长处是什么？ ③ 你在工作中最喜欢/不喜欢什么？ ④ 你为什么认为项目运行良好？ ⑤ 你为什么认为自己没有达到目标? 讨论绩效，不是个性。对绩效的讨论应该建立在事实基础之上，而不是建立在意见基础之上。要始终参考实际发生的事件或行为，以及用绩效衡量得到的结 果。 应该给予个人充分的空间来解释为什么事情这样或不这样发生。 鼓励绩效分析，不要只是提出表扬或指责，要用客观态度共同分析成功或失败的原因，以及如何做才能保持一个较高的绩效标准，或者在将来避免问题的发 生。 不要提出出人意料的批评。会议上不应该有令人惊奇的事情发生，只应该讨论那些在发生时己被记录下来的事件或行为。对绩效的反馈应该是及时的，不应该等到年底才反馈。正式审查的目的是简明的反映审查期内的经历，并在此基础上展望未来。 形成一个可衡量的目标和行动计划，并达成一致。目的应该是在一个肯定性的基调上结束会议。 有些管理者断言，由下属来评价管理者是可行的。他们的根据是下属处于一个较有利的位置来观察他们领导的管理效果。这种方法的倡导者认为，负责人将会特别意识到工作小组的需要，并且会将经营管理工作做得很好。而批评者则认 为，管理者会追赶一种流行的竞赛，而员工有可能担心会遭到报复。如果这种方法有成功机会的话，则有一点是很清楚的，必须对评价者的姓名进行保密。如果在任何评价资料中能够轻易地辨别出评价人，则在小部门中对评价进行保密是很 困难的。 长期以来，同行评价的倡议者认为，如果在一个合理的长时期内工作小组比较稳定，并且完成了需要相互影响的任务，那么这种办法是可靠的，受全面质量管理观念所激励的组织，都在不断地增加使用工作小组，包括那些自我管理的工 作小组。因此，在这些小组内，同行的评价可能会愈来愈受欢迎。由小组成员实施评价的优点如下： ① 小组成员比任何人对彼此的业绩更为了解，因而能更为准确地做出评价； ② 同行的压力对小组成员来说是一个有力的促进因素； ③ 那些认识到小组中的同行将会评价他们工作的成员，会表现出对工作的更加投入和生产效率的提高； ④ 同