OD整体介绍课件.pptx

;一、组织发展概念;OD还有广义与狭义之分。 狭义的OD仅限于“员工行为变革”，广义的OD还包 括“结构变革”和“技术变革”。 此外，OD因其自身的演变发展，不仅局限于行为科 学的技术，现代管理学以及跨学科的技术均被应用 到其发展之中，通常意义上的管理技术：战略管理、 组织架构优化、薪酬绩效、职业生涯发展、素质模 型构建、团队领导力发展等均都在OD范畴内。 由此可见，OD就是要解决一群人怎样能更好地适应 组织发展，指导组织管理者采取何种措施从而让员 工更加响应组织整体目标的实现，即战略目标的实 现。;二、组织测评与诊断;三、组织设计与重组;组织设计流程;几种部门化的组织设计;（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组;（三）地域部门化;（四）矩阵型结构;世界著名管理大师,彼得.德鲁克提出：;四、变革管理;变革管理（Change Management）意即 当组织成长迟缓，內部不良问题产生， 愈无法因应经营环境的变化时，企业必 须做出组织变革策略，将內部层级、工 作流程以及企业文化，进行必要的调整 与改善管理，以达企业顺利转型。;美的企业组织发展案例 马克·吐温曾说过：“如果这世界上有敌人，它不是别人，就是自 己。” 美的的领导人何享健说：“如果有一天美的出现了危机，绝对不会是 竞争对手把我们打垮了。;美的现状概述 主要产品有家用空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲等家电配件产品 现拥有中国最大最完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和 洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，同时产业拓 展至房产、物流及金融领域。 在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。 上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%.21世纪以来，年均增 长速度超过30%。到2015年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现 “再造一个美的”的战略目标。;1996年业绩滑坡时，说明美的的驾驭能力达到30亿销售规模就是一个很难跨越的坎。 1997年前，美的旗下有几大产品工厂，负责务产品的生产。有一个统???的销售公司， 负责产品销售。集团层面有经营管理、人力资源、行政事务、出口贸易等职能部门， 负责经营管理的沟通与衔接。 这一模式随着企业的壮大，逐渐成为制约。它没有明确清晰的权责，无法发挥经营 单位的积极性，无法生产出适合市场需要的产品，销售公司与各工厂之间矛盾不断， 导致企业经营陷入困境。 1997年前的 组织架构;1997美的进行组织变革，成立了五大事业部，事业部是集产、 研、销于一体，全面负责其产品经营的利润中心。集团总部转 而不再负责具体的经营，只负责管理监控的战略、重大投资、 重要人事等工作。 这是美的职业经理人团队的开始。也是中国最早提出职业经理 人概念并实行的企业之一。 1997年后的组 织架构;把组织切分成更小的个体，这样，每个事业部现有的规模 变成5亿，在增长到它们的成长天花板30亿之前，还有5倍 的成长空间。而对于美的整个公司而言，就变成了150亿。 以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美的在经历 了事业制改造后，整个组织重新焕发出活力，迎来了从 1998年开始的井喷式的增长，从30亿到100亿的跃升，只 用了4年的时间。