10.【培训课程】HR如何才能发挥最大价值？.pptx

人力资源管理分享HR如何才能发挥最大价值？作为一个人力资源从业人员，常会被问到一个问题：HR职业生涯发展的最终顶峰是什么？123拥有优秀的专业和技术，同时在组织内部拥有良好协调的能力，长期发展下去创业一家管理顾问公司，成为一位人力资源领域的专家成为整个公司的CEO或者总裁有一个共同的问题摆在HR面前123HR应该怎样发挥我们的影响力？我们怎样走进到核心决策层？我们怎样与公司的最高层一起共事？?尴尬的HR 很少有CHO能像CFO那样，成为优秀的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势，令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。——管理咨询大师拉姆·查兰“是否要炸掉人力资源部？”“不要炸掉人力资源部，人力资源很重要”12“你们公司最宝贵的资产是什么？” “人” ——回答也是惊人的一致虽然“人”在公司内是如此的重要，但是当你去观察，人力资源第一负责人在公司排名第几位或者薪酬在第几位？3答案却令人沮丧，有第七、第八甚至十几开外的……尴尬的HR1、你们谁被邀请参加公司的战略会议？2、你们先要争取到参加战略会议的机会，才能有发言权！——戴维·尤里奇为什么会产生这样的现象？历史人物中谁最像HR？”负责HR的HRD、HRBP、HR最高领导者的回答最多都是毛泽东、刘邦甚至是康熙，都是帝国一把手！但这些人物都是HR吗？负责“帝国”的企业家，他们的回答是萧何、管仲还有任弼时HR与企业家眼中HR的落差HR2但是“人力资源部”真的能承担这样的职责与使命吗？1所有组织都一定会把“人”作为公司最重要的资产，这是“人力资源”处理HR：交易操作薪酬调整福利问题员工问题处理常规问题SSC共享服务中心转变转变关注：提高执行效率交付/执行设计方案人才管理领导力组织文化绩效关注：客服关系维护与管理关注：优化政策及流程针对内部客户需求提供咨询服务设计政策和流程HRBP战略支持COE领域专家中心发现问题假使HR只停留在人力资源的三驱动，而不围绕着业务的需求去办事，就会陷入“为了做好而做好、为了卓越而卓越”这并不是业务所需要的价值。每一位HR需要思考的问题：为什么我们不能从CEO的角度去思考问题？HR要有CEO思维企业关键是做两件事经营即是搞定顾客，把有效的资源做有效的整合满足用户、顾客的需要这两件事中人力资源团队至少承担着组织50%的责任与使命；而且搞定顾客的人，就是那些由HR负责搞定的员工。归根结底经营和管理都是一件事：就是HR在做的事情。管理即是搞定员工，最核心的就是人力资源管理，它是企业管理的代名词我们常常听见自己的HR说“老大不够重视HR，他们会不会不懂HR？”问题的关键其实在于HR不具备CEO思维！1HR过于注重舞姿，踩不到CEO的步点难以成为舞伴第一步成为业务伙伴2HR听不懂CEO的讲话内容揣摩“圣意”工作被动第二步成为专业顾问3HR跟不上CEO的变化速度格局不够难以适应，刻舟求剑第三步成为公司变革的引导者ONE成为业务伙伴和很多业务领导们沟通时，总会问“你们最需要HR做什么？”他们都跟我说公司的HR体系不够好，能否建立完善、庞大的人力资源管控体系。于是HR第一时间着手重建和优化人资体系，却发现成套的成熟体系太多，却都无效于助力业务部门的业绩，这是为什么？R无法切实支撑业务成长OOT人力资源体系的根本问题在于“自娱自乐”，无法切实支撑业务成长，无法助力实际产出。对业务的支持不仅仅是建立庞大的部门体系，HR更需要做的，是忘记自己的专业。每一位HR都要记住的话：天天坐在办公室的HR是在“耍流氓”；不知道我们的最终消费者在想什么的HR是在“耍流氓”；判断你的HR工作做得是否出色，只需要参照一个指标，你的业务领导在一年的工作时间里有多少事情找你协助做业务伙伴意味着HR要学会业务语言，了解业务的最大价值是什么，寻找业务领导的特质与痛点是什么因为不懂业务，很多时候HR在参加业务会议时只能扮演沉默者的角色，他们无法参与其中，无法输出专业，无法与业务领导在同一阵营“HR要做转变了，要从‘保姆’转变成‘合伙人’”——戴维·尤里奇传统HR思维和业务领导思维方向是正好相反的。以招聘为例，高管与HR对岗位匹配的关键因素关注度不同招聘“困难”的原因图1: 高管与HR对岗位匹配的关键因素关注度思维错位HR在研究求职者的“三围”，而业务领导在看求职者的“气质”。关注焦点变革创新如果HR依旧固执地按照自己的思维，理所应当地以为业务就是该这么办的，那对于业务负责人来说，当然会觉得你是在添乱。业务领导关心的是这个求职者的关键能力能否适应岗位，能否干得出实际业绩，但是HR琢磨的是这个求职者的过往经历与求职动机HR不应该整天琢磨工具与模型，应该抬头看看这个“人”是怎么回事，应该怎样管理你的伙伴，怎样管理你的上司1要敢于表达并坚持自