定岗定编说明文件.doc

PAGE 9 PAGE 9 太和顾问中联物流项目组 职位体系与编制设计方案说明 定岗定编是企业职位管理的一项基础工作，用以确定企业所需的职位设置以及人员数量，同时也是企业合理控制人力成本的必要管理方法。在现代企业人力资源管理模块中，定岗定编是职位体系管理中的一项职能，是人力资源规划的基础。 根据中联物流的管理现状，需要对职位体系进行完全梳理，明确职位体系，以使管理者掌握现状，才能把握未来，有效地控制人力成本。 本文件作为定岗定编方案的说明文件，旨在说明工作思路和方法，对企业承接方案及工作方法具有重要意义。 工作目的 由于定岗定编工作具有很强的时效性，当企业快速发展或组织职能发生重大变化时，岗位设定和编制都将发生重大变化，所以本次定岗定编工作旨在完成现阶段及短期内有明确规划的组织功能及岗位编制设定，对于长远发展中的组织功能落实并不在本次设计工作中。 工作范围 本次定岗定编工作的范围包括中联（中国）集团总部及江西中联。 定岗定编的考虑因素 通常企业做定岗定编时，主要依据就是组织高效和成本最小的管理原则，分析企业的实际情况、战略规划，辅以行业经验，参照标杆企业，进行职位设置和人员控制。我们就定岗定编工作所考虑的几个维度，对行业的通行作法进行说明，也作为我们工作的指导原则。 管理层次最少：现代企业越来越倾向于偏平化组织结构，以减少官僚主义，提高运行效率。在管理幅度允许的范围内，在专业分工合理的情况下，尽量减少管理层次。 管理幅度适当：关于管理幅度的问题，各种组织设计理论和教材都会涉及，但对于管理幅度究竟多少合适，并没有统一的标准。按照组织行为学的研究，认为一个人如果管理超过7人，管理效率就会下降。但实事上，如果团队内每个人的工作相对一致，有效管理幅度可以达到十几个人甚至二十几个。因此，管理幅度是否适当，并不需要严格以某个数字界定，而是根据被管辖人员的工作性质具体区分。根据我们的咨询经验和管理经验，不论何种工作性质，管理幅度一般界于5－12个人，但对于工作内容多样化的团队，一般为5－8个人。过多则效率下降，过少则成本过高。具体的数量依然要按照工作性质和专业分工情况来定。 部门职责分解：完成组织的功能是职位设置的首要目的。部门职责必须完全分解到某个职位来承担，并且以主要功能来体现职位价值和设置职位名称。所谓的“因事设岗”原则正是因为职位设置的这个特性而来的。 职位价值定位合理：依据承担职责的价值和任职者要求来确定职位价值定位，如设备维修工作，定位为维修工还是维修工程师就需要根据其设备维修的难度和对任职者的要求以及市场上人才的稀缺度来衡量。 工作角色的激励性：现代管理倡导以人为本的管理，更多注重人的需求。即便是因事设岗的功能性职位的设置也可以巧妙地通过工作内容的丰富或深度起到激励作用。 业务性质：对于业务性质相似的工作，并且按照一个人的工作能力能够同时做好几样工作的职责划分，可以设置一个职位，而不必设置多个职位。 工作量饱满和均衡：工作量测评对于现有业务饱满程度可做参考，是定编重要依据之一。对于成熟业务岗位工作量饱满是定编要求，对于发展中重点职能和业务，工作量不饱满，但为了完善功能也可单独设岗。 行业习惯：实事上，很多职位的设置尤其是名称设置都是依据行业习惯进行的。比如成本会计、研发工程师等，如果这些职位的分工和工作量与其他企业类似，就可以按照行业习惯设置职位和职位名称。 职位数量最少：这实际上就是综合考虑以上维度后，争取以最少的职位数量达到组织功能实现的目标，职位数量过多往往会增加管理难度，也不利于在公司范围内的统一调配。人员数量和结构合理：在职位设置合理后，只要保证每个职位任职人员的工作量饱满，就可以确定合理的人员编制。 另外，有时会考虑到人才储备和梯队建设的需要，因人设岗，重新界定功能型职位，但不宜作为普遍原则。 定岗定编方法 组织分析法：分析组织的战略需要、职责分解来了解职位应该履行什么样的职责。 历史数据测算：测算中联的历史数据，衡量部门人数、各职能人数的合理比例。某些职位的从业人数也可以通过数据测算出来。 工作量分析：通过部门负责人访谈和员工访谈，了解工作量。 从方式上将主要采取资料研究、测算、归纳和演绎、访谈和工作写实的方式。 定岗定编实施原则 现状与发展区分原则：哪些岗位是阶段需要精简，需要在现阶段方案中精简编制，而考虑企业未来发展增设岗位和编制需要区分对待。 编制人数与现有人数并行原则：我们在定编过程中，将按照上述方法科学制定相关编制人数，此人数可能与中联物流的现有人数或规划人数不一致。两者的差距将在日后管理中，通过建立激励机制逐步消化。 职位空缺人数优先内部调剂原则：职位富余人数首先考虑