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项目中期的团队长阶段工作量估计
大牛翻倍估计法:
“老大,象您这样的妙手两个月就出来了吧?”
“这玩意?我看看大体得三个月吧”
“好!就报六个月!”
扯皮估计法
“老板,这真的不能够,12个人月够呛”
“不不,我们就这么多人,要不我给你从大学要几个学生来?”
(◎#¥%※%培训学生的成本惟恐还不单俩人月)
“或许总之我先依照快的方法先干着,不能够到时候再说”
工作量估计原理:
进入推行阶段此后,随着需求的不断明确,项目团队人员的不断充分,原来先期的风险渐渐不存在,工作量估计的意义大大加强。
又能够分为:个人工作量估计、团队工作量估计两个方面,从时间尺度上来又可分为短阶段工作量估计和长阶段工作量估计。
本文主要讲团队长阶段工作量估计(一般在一个月以上),它和好多因素有很亲密的关系,我平常将它区分为从前几点:
1、所采用的过程。
在瀑布式过程下,风险会不断积累,应付变化的能力较弱,经常按计划宣布了个版本,可是此后又由于需求或设计更正的幅度出现了大量工作量。相当多的团队就在这时失去了对工作量的控制。
在迭代式过程下,风险会较早的裸露以便针对性的解决,应付变化的能力较强,工作量投入对比较较平均,依照需求或设计更正的情况需要考虑部分甚至整体重构的工作量。
需求或设计更正幅度越大,则瀑布式比迭代式耗资的工作量越多。
需求或设计更正的幅度越小,则瀑布式比迭代式耗资的工作量越少。
2、团队成员的个人能力。
将代码完满、测试的因素、可保护性等一并考虑在内,则一个的开发人员
的工作效率很可能是一个一般性的开发人员的工作效率的十倍
3、项目的计划以及任务的分派
在团队成员保持牢固的前提下,合理的人员构造、有节奏的计划、合理的
任务分派将大大提升单位时间内的有效工作量,进而加速项目进度。
4、有效工作比率。
即在单位时间内的有效工作量,和人员士气、任务安排、工作的复杂度和难度等亲密有关。
好的团队的有效工作量能够达到60-70%甚至再多一些,可是依照一个项目
管理培训老师的说法,若是一个团队的有效工作量长久高出80%,那就要小心了。
5、风险预防。
包括需求更正、设计更正、人员更正等都会影响到实质的工作量,特别是人员更正,经常无法由团队自己加以控制。
工作量估计模型:
该模型实质上是一个经验模型,主要针对业务复杂型且已有较成熟框架的项目,不知道可否合用于技术复杂型或许协调复杂型。
鉴于以下假定:
1、宏观上以迭代式(或阶段式)为主,每个迭代(或阶段)包括一个比较
完满的需求、设计、开发、测试、宣布的流程,各个迭代(或阶段)之间有交
叉。
总的来说是近似于rup的一个过程。
2、项目团队的构造、个人能力、参加度是一个典型的业务复杂型团队。其
人员呈较为合理的纺锤型构造,赞同部分人员较为单薄。
项目管理:需求分析:设计:开发:测试:推行支持=0.5:1:1:2:1:
0.5
内容总结
(1)项目中期的团队长阶段工作量估计
大牛翻倍估计法:
“老大,象您这样的妙手两个月就出来了吧
(2)项目中期的团队长阶段工作量估计
大牛翻倍估计法:
“老大,象您这样的妙手两个月就出来了吧
(3)又能够分为:个人工作量估计、团队工作量估计两个方面,从时间尺度上来又可分为短阶段工作量估计和长阶段工作量估计
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