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我在Clubhouse学到的创业经验 编者按：作为一家初创企业和开辟新品类的产品，Clubhouse从一开 始就吸引了不少的眼球。尽管这款产品现在已经远不如当初那么火，但 它的开展之路依然有很多东西值得学习。Clubhouse的一名早期员工 最近辞职开始创业，为此他总结了自己那段经历的各种经验，希望能为 自己创业路上的产品、社区和团队建设提供参考。相信这些经验对于广 大创业者也很有帮助。 过去几年，我学到了很多关于建设初创公司的知识，并且对如何做好这 件事变得更加固执己见。过去2年我是在Clubhouse度过的，我们 团队的才能、公司的增长速度，还有开发一种全新类别的产品的本质， 这些都是令我有所收获的推动力。 刚开始时，这款APP只有大约1000名用户。聊天室没有标题，club 还是莫须有的事。团队成员只有创始人而已。从那时候起，Clubhouse 一直在公开的状态下进行开发。作为早期员工以及社区负责人，我有很 多的机会要面向公众，公司的几乎方方面面我都需要处理。 最近几个月，作为一名创始人，我渴望有更多时间再次去探索新想法， 我决定离开Clubhouse ,但仍继续担任顾问。在如何建立初创企业并 将其开展壮大这件事情上，尤其是关于产品、社区和团队的建设上，以 及如何在公开的状态下做这件事方面，我总结了许多的个人经验，并提 炼出一些有用的观点。 比方说，即便是身为社区组织者或“网络节点”的一小局部早期用户， 也可以为产品背书，并用非正式的手段获取、引导并留住用户。当然, 因为CLG的运营性，所以增长速度会比拟慢，而且可能更难形成很好 的规模经济。但是，经过验证的社区驱动增长法也可以用创造性的方式 植入到产品之中。 、战略与运营经验13—战略并非万能 战略同样与定义你想做什么和不想做什么有关。好的战略一页纸就能写 清楚。好的战略可操作，可衡量。战略迫使你按顺序处理不同（或发散） 的优先事项，而不是并行进行尝试。战略推动团队协调、招聘以及资源 的优先排序。好的战略公开透明，会反复灌输给公司内部，其精髓也会 提供给用户。 大多数团队确实是从战略出发的。但是，一旦产品推出，就没法保证别 人会按照你期望或希望的方式使用。当你开始看到出现多个用例，形成 更多的细分用户时，一方面会感到兴奋，但这也可能会令战略出现模糊 （尤其是如果需要变更产品路线图时）o在这种情况下，你将被迫就哪些方向契合战略，哪些会分散注意力做出 决定一因为什么都做肯定不是战略。 经验14—收放自如，好光景扩张，坏时光聚焦 知道什么时候该放，什么时候该收，但永远都不该躺平。当情况进展顺 利时（比方说产品强大，开展良好，团队运作良好，士气高涨），扩大 工作范围，进行更多的实验。如果情况不是很好，重新审视优先事项， 缩小范围对于公司、团队或个人而言，无论是宏观层面还是微观层面， 这种做法都很有帮助。 经验15一每一支团队都需要一名强有力的运营者运营不仅仅是一种功能，也是一种技能。在初创企业早期，团队基本上 是跨职能的。有一位一个强有力的运营者就足够了。但随着初创公司的 开展，可能每一种职能都需要设立独立的团队，运营〃可能就会被烟 囱化〃。或者，你也可以设立几支跨职能团队，每一支团队负责实现一 个业务目标。 不管怎样，都要确保每支团队有一名强有力的运营者一这个人可以是 来自团队本身，也可以是空降过来的。要想运营得当，需要的工作之一 是将重大挑战分解为可操作的工作计划，让团队保持一致，然后持之以 恒地贯彻执行。确保每支团队都有个人拥有扮演这一有价值角色的技能、 权力和支持。 经验16—知道什么时候该衡量ROI,什么时候不该衡量ROI可以去评估一下金钱或时间的ROI （可以是你自己的、你的团队的，甚 至公司的）。在投入资源之前先考虑好，不过当事情用某种方式做了很 长一段时间时也要评估一下；通常还是有空间确定优先事项以及进一步 关注的对象的。有时候这可能意味着要建立运营模式，而有时候那么是要 靠直觉和团队的经验，做简单的二八原那么练习。 但有时候对于小规模、实验性或其他创造性举措来说，投资回报率往往 不是最好的衡量标准。要抵抗这股冲动，不能因为缺乏明确的本钱收益 方程式就认为东西没有价值。相反，要说明目标，建立流程来衡量输入 与输出、预期影响与实际影响。 五、建设与管理团队经验17一关注技能，而不是职能 对于早期和/或高增长的初创公司来说，传统的组织职能定义过于严格。 相反我开始思考技能方面的事情。 无论做什么工作，可能只需要4项硬技能——数据、设计、工程以及 运营。每项工作〃都需要这4种技能的一个独特的加权平均。当产 品经理也许运营的权重会比拟高一些。而当营销的话可以是一个面向数 据的角色。职能往往侧重于在明确的目标和背景下应用这些技能。 跨组织之后职能未必能成功转化;但技能往往