第四版质量门(20090626).xlsVIP

封面 意见汇总 通行状态、分值统计 P10 P9 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 Functions “人员资格认定完成”的交付物的提供者应该改为“生产经理”，接受者应改为“规划经理/质量经理” 生产准备“2.冲焊涂总工序审核”，取消涂装。 生产准备“3.人员资格认定完成”应由生产系统完成实施，提供者和接收者建议分别改为生产经理、项目总监； P7节点供应商管理中第3条同第1条，名称改为一致的 P7节点供应商管理中第2条供应商2TP审核需更改为采购公司与质量保证部同时进行，且改至P6节点，与PPAP审核合并，在小批量试装之前 P7 2.完成国家强制认证，可上牌销售 负责人 应为 认证经理 无认证经理，仍有设计经理主控 2.SOP增补人员上岗资格认证--责任单位建议变更为乘用车制造事业部 “SOP增补人员上岗资格认证”的交付物的提供者应该改为“生产经理”，接受者应改为“规划经理” 生产准备“2.SOP增补人员上岗资格认证”应由生产系统完成实施，提供者和接收者建议分别改为生产经理、项目总监； 综合 节点定义说明“1.各下流部门确认交付否满足本模块后继工作要求，交付物的确认可以是电子档交流，若上流部门提供的输入不影响下流工作，下流部门仅在操作表格中的确认栏中进行签订确认，而不需要在交物中签字确认或需要上游部门提供书面版本的文件。”建议更改措辞 更改 目前的质量门核查流程未清楚的定义产品设计、采购、规划、销售等模块各节点相关工作及其交付物间的逻辑关联性，因此各节点工作内容及交付物显得较为零散,整个质量门核查流程缺乏关键路径； 第四版质量门中已确定该逻辑关系 建议节点核查工作真正起到项目陪伴的作用，建议关键节点任务关注过程，建议分解月度计划并每月核查，以免到节点才暴露问题，于事无补 OK，建立《工作进度跟踪表》动态跟踪问题进展。 交付物由下游部门判定存在问题，需要制定判定标准，有争议时有仲裁机构。 质保仲裁，必要是提交项目总临或公司领导 商研院/姜自荣 建议核查人员像内审员一样有任职资格，体现核查的权威性和公正性。 人员能力培训 专家委员会要提前介入工作，明确专家委员的职责，由于专家委员会对具体工作不了解，目前审核签字较慢。 各节点确认专家委员会的风险报告 根据项目分类，如新产品、换动、右舵、KD等的不同，明确具体的核查内容，应该有所区别。 有区别，小项目核查在现有流程进行删选 交付物不明确，要标准化、格式化，免得在核查时产生分歧。 讨论：格式如何统一，各模块模版建立 配置表是项目前期开展的重要依据，要增加到核查交付物中。 P2主配置冻结（主内容规范作为输入） 现在有很多部门市场拿着尹总签字的文件作为核查的否决项，建议，核查内容固化，有问题反馈给质保，集中修订。 质量检查门修订及时 BM应该作为前期输入的一项重要内容，避免由于没有BM导致后期质量目标的更改。 没有BM分析，项目不允许启动 核查判定标准不明确，导致核查打分很随意，同时明确哪些可以让步，哪些是必须的。 市场调研阶段：确定市场标杆车型、技术标杆车型——拟定项目开发车型概况信息，包括整车型式（三厢、两厢、掀背、敞篷等）、整车初步尺寸（长宽高）、动力搭载（1.6or1.8L？MT AT AMT CVT or DCT等），以及目标市场（国标、欧标还是美标）以及价位区间，输出初始定义； 因为觉得前期整体方案的确定，太重要了，否则后期整车尺寸和动力总成变来变去，所做的工作推到重来，一切白费，还有欧美标这块！核心的意见也就是前期要把大方案确定好！！后期开发为工程具体推进实施，实际上相对要好控制一点。 规范市场调研报告 （销售公司确认提供规范模版） 乘二院/赵夕长 Benchmark分析（人机/风格/性能/结构/制造）阶段之后，根据对标结果，，出具“产品可行性分析”报告，后期就要输出整车关键设定参数目标（即确定），包括上述整车和动总参数，以及各总成和总布置方案设定。 对于市场调研这块，可以和项目管理部陈哲科长沟通下，他们正在梳理这块流程。 后面出现产品经理和设计经理 统一 1.试投放（出租车）具体事情责任人是销售公司交付物和任务不明确 由出租车流程 备注 p1 《初步模块化方案》应该包含在《制造工艺可行性分析报告》中，所以建议不作为一项单独工作来计算“；3.车头及底板初步布置分析”需要增加规划经理接受，涉及规划定位点及装配关系工艺分析。 《制造工艺可行性分析报告》交付标准中增加初步模块化分析 规划 车身符合率达到目标要求（试制协议中规定目标）。 体现B数据发放状态，未体现数据发放状态的有明确的改进方案。 《制造工艺可行性分析报告》应明确包含整车路线方案、产能规划分析方案、工艺分析建议、定位点分析、工装设备分析方案、辅助工装设备建设分析、投资估算等，特别是冲压成形、焊接结构参